02177946669 | 09109200500 info@damaavand.com

هرچند ممکن است متناقض به نظر برسد، اما استراتژی‌هایی که شرکت‌ها در بازارهای تجاری استفاده می‌کنند اغلب بین آنها و مشتریانی است که آنها می‌خواهند. هر سازمانی می‌داند که برای موفقیت، باید مشتریان، به‌ویژه مشتریان سودآور را به دست آورد و حفظ کرد. شرکت‌ها با پرسیدن سؤال چشم‌انداز شروع می‌کنند: ما در چه مشاغلی هستیم؟ سپس آنها مشاغل را تقسیم‌بندی می‌کنند و استراتژی‌های نام تجاری، تاکتیک‌های ارتباطی و ابزارهای فروش را به کار می‌گیرند. این رویکرد از بالا به پایین ممکن است برای محصولات مصرفی خوب عمل کند، اما در بازارهای تجاری، شرکت‌ها را به بیراهه می‌کشاند و تلاش آنها برای جذب و حفظ مشتریان را مختل می‌کند. امروز همراه کسب‌وکار دماوند به بررسی این موضوع می‌پردازیم.

بازارهای تجاری با بازارهای مصرف بسیار متفاوت است. در بازار مصرف، تعداد زیادی از خریداران خواسته‌های مشابهی دارند، معاملات معمولاً دارای ارزش کمی هستند، محصولات را می‌توان به‌صورت انبوه تولید کرد، درک مصرف‌کنندگان ارزش محصولات را تعیین می‌کند و شرکت‌ها بر مدیریت برندها تمرکز می‌کنند. علاوه بر این، فرایند فروش مختصر است، استراتژی‌های خرده‌فروشی نقش حیاتی را ایفا می‌کنند و تلاش‌های فروش بر روی کاربران نهایی متمرکز است. در مقابل، یک بازار تجاری مشتریان کمتری دارد و معاملات ارزش بیشتر دارند. مشتریان اغلب به یک محصول یا قیمت سفارشی نیاز دارند، استفاده از محصول یا خدمات ارزش آن را تعیین می‌کند و مارک‌ها برای مشتریان اهمیت چندانی ندارند. علاوه بر این، فروش یک فرایند طولانی و پیچیده است، خرده‌فروشی یک عامل نیست و ممکن است هدف اصلی فروش، کاربر نهایی محصول نباشد.

بااین‌وجود، شرکت‌ها تمایل دارند راه‌حل‌های بازاریابی مشتری را در بازارهای تجاری خواسته یا ناخواسته، با نتایج ضعیف اعمال کنند. به‌عنوان‌مثال، روش بازاریابی مشتری کلاسیک برای تقسیم‌بندی افراد بر اساس ویژگی‌ها یا رفتار و انتقال ویژگی‌های محصول که برای هر بخش اهمیت دارد، در محیط‌های تجاری کار نمی‌کند. دلیل این امر این است که در بازارهای تجاری، یک مشتری خاص از محصولات فروشنده در برنامه‌های مختلف متعدد استفاده می‌کند. همچنین، کالاهای صنعتی (به‌عنوان‌مثال به سیمان فکر کنید، یا خاکستر سودا) با ویژگی‌های آنها به‌راحتی متمایز نمی‌شوند. مشتریان فقط به پولی که می‌توانند با خرید از فروشنده‌ای به‌جای فروشنده دیگر پس‌انداز کنند، علاقه‌مند هستند.

یکی دیگر از استراتژی‌های بازاریابی مشتری، گروه‌بندی افراد با نیازهای مشابه است، به‌طوری‌که یک شرکت می‌تواند از طریق تبلیغات و سایر اشکال ارتباط‌جمعی با آنها ارتباط برقرار کند. این نیز در بازارهای تجاری کار نمی‌کند زیرا هر مشتری از ماشین‌آلات و مواد مختلف استفاده می‌کند و اغلب ویژگی‌های متمایزی را برای آنها مشخص می‌کند. تقریباً هر مشتری به محصول، مقدار یا قیمت سفارشی نیاز دارد. درواقع، هر بخش به‌طور مؤثر شامل یک مشتری است. این موضوع باعث می‌شود تاکتیک‌های فروش در بازار گران و بی‌تأثیر باشند. در عوض، شرکت‌ها باید مستقیماً به هر مشتری ارزشی را که ارائه می‌دهند، اعلام کنند. بدین ترتیب، شرکت‌های موجود در بازارهای تجاری باید از رویکردی استفاده کنند که مبتنی بر مزایا باشد (در اینجا چگونه محصول یا خدمات ما می‌تواند به حل مشکلات خاص شما کمک کند) و نه ویژگی‌ها (در اینجا محصول ما چگونه برتر است).

مدیریت تک‌تک مشتریان سخت است، اما امروزه در بازارهای تجاری به یک امر ضروری تبدیل‌شده است. در بسیاری از صنایع، تأمین‌کنندگان چاره‌ای ندارند جز تمرکز بر معدود مشتریان، علاوه بر این، فروشندگان چند خریدار متوسط ​​را که به‌عنوان سود اصلی مشتریان خود محسوب می‌شوند، صفر کرده‌اند؛ و با تشدید رقابت در بازارهای تجاری، خدمات مشتریان و پشتیبانی بیشتری را درخواست کرده‌اند. تأمین‌کنندگان تنها در صورتی می‌توانند این خدمات را ارائه دهند که بدانند هر مشتری چه می‌خواهد. علاوه بر این، پیشرفت‌های تکنولوژیکی هزینه‌های جمع‌آوری و تجزیه‌وتحلیل داده‌های مربوط به هر مشتری را کاهش داده است. علیرغم نگرانی مدیران در مورد هزینه‌های اضافی، تحقیقات نشان می‌دهد که شرکت‌ها با ایجاد روابط بلندمدت و فردی با اکثر مشتریان در بازارهای تجاری، سود می‌برند.

واضح است که بازاریابان باید در مورد مزایایی که برای مشتریان فراهم می‌کنند یا مشکلات مشتری که آنها حل می‌کنند – فکر کنند – و بفروشند. بیش از ۱۴ سال است که در مورد بازارهای تجاری تحقیق می‌کنم. من متوجه می‌شوم که اکثر بازاریابان آن‌قدر مشغول کشف نحوه ایجاد ارزش برای شرکت‌های خود هستند که به ابعاد مزایای شرکت‌های خود برای مشتریان توجه نمی‌کنند. بازاریابان به‌ندرت به انواع مختلف مزایایی که شرکت‌هایشان ارائه می‌دهند فکر می‌کنند و اغلب نمی‌توانند ارزش مزایا را به مدیرانی که می‌خواهند منتقل کنند. من همچنین دریافتم که شرکت‌ها اغلب بر توسعه روابط فردی تمرکز نمی‌کنند تا هر مشتری وفادارتر شود. این‌یک اشتباه است، زیرا در بازارهای تجاری، وفاداری مزایای متعددی به شرکت‌ها می‌دهد. در صفحات بعدی، من نشان خواهم داد که چگونه شرکت‌ها می‌توانند مزایای مؤثر خود را برای به دست آوردن مشتریان و توسعه مشتریان وفادار در طول زمان برقرار کنند.

گونه شناسی منافع

شرکت‌ها به‌ندرت، حتی در مواردی، زحمت می‌کشند تا تمام مزایای اقتصادی، فنی، خدماتی و اجتماعی آنها را با مشتریان آینده در میان بگذارند. اکثر فروشندگان به‌سادگی فرض می‌کنند که خریداران ارزش محصولات و خدمات را درک می‌کنند. این‌یک فرض منطقی است، اما اشتباه است. مطالعات نشان می‌دهد که خریداران تجاری همه محصولات و خدمات دریافتی را پیگیری نمی‌کنند و نمی‌توانند ارزش بسیاری از مزایا را تعیین کنند. به‌عنوان‌مثال،Arrow Electronics در اواخر دهه ۱۹۸۰ شروع به هماهنگی بخش‌های زنجیره تأمین مشتریان و ارائه خدمات طراحی مهندسی کرد. یک دهه بعد، توزیع‌کننده قطعات الکترونیکی شگفت‌زده شد که شرکت‌هایی که به‌طور مرتب از این خدمات استفاده می‌کنند، از ارائه آنها توسط Arrow مطلع نیستند. به‌طور مشابه، یک تولیدکننده ابزار پزشکی از نظرسنجی‌های سالانه دریافت که هیچ‌یک از مدیرانی که برای مشتریان خود کار می‌کردند از همه خدماتی که شرکت به سازمان خود ارائه می‌داد آگاه نبودند. در حقیقت، خریداران از برخی خدمات که تأمین‌کنندگان به‌طورمعمول ارائه می‌دهند استفاده نمی‌کنند و اگر فروشندگان برای آنها هزینه دریافت کنند، استفاده از آنها را متوقف می‌کنند. هنگامی‌که Owens & Minor، یک توزیع‌کننده لوازم پزشکی، مشتریان را مجبور کرد هزینه هر سرویس را به‌جای پرداخت یک بسته نرم‌افزاری پرداخت کنند، متوجه شد که بیمارستان‌ها به‌سرعت آموختند که خدمات زیادی را انجام ندهند. به‌این‌ترتیب که مشتریان هزینه هر سرویس را بجای دریافت یک بسته نرم‌افزاری پرداخت می‌کنند.

وقتی با شرکت‌ها کار می‌کنم، برای مدیران مفید است که ارزش یک محصول با گروه‌بندی مزایای آن در چهار دسته مفید باشند:

منافع مالی ملموس

دارای ارزشی است که فروشندگان می‌توانند با آن ارتباط برقرار کنند و خریداران می‌توانند آن را تأیید کنند. به‌عنوان‌مثال، ولوو می‌تواند از معیارهای استاندارد مانند اسب بخار و گشتاور برای اثبات قدرت موتورهای کامیون خود نسبت به رقبای دیگر استفاده کند و صاحبان ناوگان می‌توانند با استفاده از موتورهای ولوو برای حمل بارهای بیشتر یا حرکت سریع‌تر بارها، هزینه‌ای را که پس‌انداز می‌کنند محاسبه کنند. بازاریابان صنعتی اغلب مزایای ملموس مالی را برجسته می‌کنند زیرا مشتریان بالقوه به‌راحتی ارزش آنها را درک می‌کنند و می‌توانند ادعاها را قبل از خرید محصولات تأیید کنند. بااین‌حال، اگر یک فروشنده بتواند چنین مزایایی را ارائه دهد، رقبا نیز می‌توانند. چنین رقابتی ناگزیر منجر به جنگ قیمت می‌شود.

مزایای مالی نامشهود

مواردی هستند که فروشندگان می‌توانند منتقل کنند، اما خریداران نمی‌توانند به‌راحتی آن را تأیید کنند. به‌عنوان‌مثال، وقتی SaleSoft، یکی از متقاضیان اولیه در بازار نرم‌افزار فروش، به مشتریان بالقوه گفت که می‌تواند درآمد اضافی آنها را با استفاده از مجموعه نرم‌افزاری خود برآورد کند، اکثر چشم‌اندازها در مورد ادعاها تردید داشتند. چنین شرایطی برای بازاریابان چالش ایجاد می‌کند، به‌ویژه به این دلیل که مزایای مالی نامشهود یک‌راه مؤثر برای تمایز محصولات صنعتی است.

شرکت‌ها می‌توانند چشم‌اندازها را در مورد ارزش منافع مالی نامشهود به روش‌های غیرمستقیم متقاعد کنند. آنها می‌توانند از تحقیقات آژانس‌های مستقل برای غلبه بر شک و تردید مشتریان استفاده کنند. متناوباً، تأمین‌کنندگان می‌توانند پروژه‌های آزمایشی را در تأسیسات مشتریان بالقوه انجام دهند. به‌عنوان‌مثال، Siebel Systems در اوایل دهه ۱۹۹۰ شروع به کارکرد تا همه تلاش خود را برای جلب موافقت با پروژه‌های آزمایشی انجام دهد. این شرکت متوجه شد که وقتی خریداران پس‌انداز این پروژه‌ها را تخمین زدند، تصمیم‌گیری در مورد خرید آنها آسان شد. اگر محصولات به‌خوبی تبلیغ نشده باشند، فروشندگان می‌توانند به مشتریان ضمانت بازگشت پول یا پرداخت جریمه ارائه دهند. بااین‌حال، مشتریان مبالغ هنگفتی را به‌عنوان غرامت مطالبه می‌کنند و بازاریابان ارائه تضمین‌های معتبر در بازارهای تجاری را دشوار می‌دانند. برای مثال، وقتی یک شرکت لیزینگ ۱۰۰ دلار تخفیف ارائه می‌دهد درصورتی‌که سفارشات را در یک بازه زمانی مشخص پردازش نکند، مشتریان تحت تأثیر قرار نمی‌گیرند. آنها می‌خواستند این شرکت هرگونه پولی را که به دلیل تأخیر در پردازش ازدست‌داده‌اند به آنها بازپرداخت کند، وعده‌ای که شرکت لیزینگ قادر به انجام آن نبود.

همچنین بخوانید:  شخصیت برند

در صورت امکان، شرکت‌های فروشنده باید قوانین بازی را با پیشنهاد قراردادهای پرداخت درازای عملکرد تغییر دهند. بر اساس تجربیات من، این مؤثرترین راه برای شرکت‌ها برای به دست آوردن ارزش مزایا به مشتریان است. به‌عنوان‌مثال، یک تولیدکننده مهار سیم (در اصل، مجموعه‌ای از سیم‌ها با اتصالات) سالها نتوانسته بود خطوط هوایی را مجبور به پرداخت هزینه‌های بالاتر کند، حتی اگر محصولات آن نسبت به رقبا قابل‌اطمینان‌تر بودند. سرانجام، فروشنده از مشتریان خواست بخشی از پس‌انداز حاصل از عمر طولانی محصولات و بخشی از درآمد اضافی را که از بلند نگه‌داشتن هواپیماها برای ساعت‌های بیشتر به دست می‌آورد، بپردازند. خطوط هوایی موافقت کردند زیرا می‌توانستند دوام نسبی مهارهای سیم را ردیابی کرده و تأثیر پولی را تخمین بزنند. از آن زمان، فروشنده هرسال درآمد بالاتری از مشتریان فعلی به دست می‌آورد.

مزایای ملموس غیرمالی

ارزشی که برای فروشندگان دشوار است، حتی اگر خریداران آن را درک کنند. به‌عنوان‌مثال، هیچ‌کس به دلیل خرید IBM اخراج نشده است، اما Big Blue نمی‌تواند به لحاظ مالی این میزان راحتی را برای مشتریان تأمین کند. مزایای ملموس غیرمالی، مانند شهرت شرکت‌ها، مقیاس جهانی و قابلیت‌های نوآوری، زمان و هزینه ایجاد می‌کند، اما در بازارهای کالا، اغلب بر انتخاب شرکت‌ها تأثیر می‌گذارد. خریداران به شرکت‌هایی که این نوع مزایا را ارائه می‌دهند با پرداخت قیمت برتر محصولات یا با تعیین مزایایی که تنها توسط آن شرکت‌ها ارائه می‌شود، پاداش می‌دهند. درواقع، تولیدکننده تخصصی Raychem تلاش‌های بازاریابی خود را متمرکز می‌کند تا اطمینان حاصل شود که مشتریان محصولات خود را در RFQ ذکر می‌کنند.

مزایای غیرمالی غیرملموس

دارای ارزش هستند که هم فروشندگان و هم خریداران قادر به تعیین مقدار آن نیستند، به‌ویژه ازنظر پولی. ازآنجاکه آنها باید تجربه شوند تا مورد قدردانی قرار گیرند، چنین مزایایی هنگامی‌که شرکت‌ها سعی می‌کنند خریداران را حفظ کنند، نسبت به روند جذب مشتری نقش اساسی‌تری ایفا می‌کنند. به‌عنوان‌مثال، بسیاری از فروشندگان فراتر از قرارداد می‌روند و کارهایی مانند تحویل لوازم در تعطیلات برای ادامه خطوط تولید مشتریان انجام می‌دهند مزایای این‌چنینی خریداران را وفادار نگه می‌دارد. مشتریان به‌هیچ‌وجه نمی‌توانند بفهمند که آیا فروشندگان جدید سطوح مشابهی از خدمات را ارائه می‌دهند یا. درواقع، منافع غیرمالی غیرملموس اغلب خریداران را به فروشندگان مشکل‌دار وصل می‌کند. در دهه ۱۹۹۰، Lucent Technologies دریافت که بسیاری از مشتریانی که سیستم‌های سوئیچینگ آن را خریداری می‌کنند، حتی اگر جدیدترین فناوری را ارائه ندهد. به دلیل روابطی که این شرکت طی این سالها برقرار کرده بود، مایل بودند به Lucent فرصتی بدهند تا با رقبا کنار بیاید.

اگر تأمین‌کنندگان نمی‌خواهند مشتریان وفادار خود را از دست بدهند، باید یاد بگیرند که از مزایای غیرمادی غیرملموسی که ارائه می‌دهند را به آنها بگویند. به‌عنوان‌مثال، بخش شیمیایی تخصصی یک شرکت جهانی نفت به‌طور مرتب مشتریان را در مورد خدماتی که بیش از تعهدات قراردادی خود ارائه کرده است، مطلع می‌کند. یک نامه ماهانه که واقعاً به‌گونه‌ای طراحی‌شده است که مانند یک معامله فروش خوانده نشود، تمام مزایای اضافی را که تأمین‌کننده ارائه کرده و تلاش‌هایی را که باید برای تحویل آنها انجام دهد، ثبت می‌کند. همچنین مدیران خریدی را که درخواست خدمات اضافی کرده‌اند، مشخص می‌کند. این مدیران قهرمان تأمین‌کننده شده‌اند و هر هفته اعتماد خریداران به فروشنده افزایش‌یافته است.

برای به دست آوردن مشتریان، شرکت‌ها باید سعی کنند در مزایای ملموس مالی با رقبا هم‌تراز باشند و از مزایای ملموس غیرمالی برای تمایز محصولات خود استفاده کنند. آنها می‌توانند با تغییر تمرکز مشتریان از مزایای ملموس به منافع غیرمالی غیرملموس، روابط ایجاد کنند. به‌عنوان‌مثال، یکی از تولیدکنندگان برجسته لاستیک برای تجهیزات خاک‌برداری با ارائه محصولاتی که عملکرد بهتری نسبت به رقبا دارد، مشتریان را به خود جلب می‌کند. پس از ورود به‌حساب، این شرکت خدمات رایگان ارائه می‌دهد که هزینه‌های عملیاتی مشتریان را کاهش می‌دهد. این شرکت شرایط معادن مشتریان را مطالعه می‌کند، از داده‌های معیار برای پیشنهاد روش‌های جدید عملیاتی استفاده می‌کند و ترکیب مواد لاستیک را برای هر مشتری تغییر می‌دهد، همه این‌ها به مشتریان در کنترل هزینه‌ها کمک می‌کند. در طول زمان، خریداران یاد گرفته‌اند که به تیم مدیریت حساب تأمین‌کننده به‌اندازه مدیران خود اعتماد کنند.

پیوند منافع با تصمیم‌گیرندگان

بازاریابان به‌سختی می‌توانند مزایای خود را به مشتریان منتقل کنند زیرا اغلب تصمیمات خرید در شرکت‌ها نه توسط افراد بلکه توسط گروهی از مدیران گرفته می‌شود. وقتی خریدها بر کل سازمان تأثیر می‌گذارد و هزینه‌های مالی زیادی را شامل می‌شود، چندین عملکرد و مدیر اجرایی در این فرایند دخیل هستند.  در بسیاری از شرکت‌ها کمیته‌های خرید شش‌کاره و ۴۰ نفره حضور دارند. علاوه بر این، کارخانه‌های تولید مشاغل چندمنظوره ممکن است از مواد یا ماشین‌های یکسانی استفاده کنند، اما هر یک نیازهای خاصی خواهند داشت. فروشندگان ابتدا باید نظر گروه خرید ستاد را جلب کنند و بعداً بر کمیته‌های خرید کارخانه‌ها تمرکز کنند. اما تعداد کمی از بازاریابان با فرایندها و تصمیمات چند سطحی توسط کمیته راحت هستند.

پشته منفعت و پشته تصمیم گیر

شما می‌توانید ارزش پیشنهادهای خود را با پیوند دادن مزایا به مدیران اجرایی که مایل هستند، به‌طور مؤثر بیان کنید.

کلید موفقیت در چنین شرایطی این است که در نظر داشته باشید که هر یک از اعضای گروه خرید معمولاً فقط به یک مزیت یا حداکثر چند مزیت علاقه دارند. به‌عنوان‌مثال، هنگامی‌که یک تولیدکننده در مورد خرید مراکز جدید ماشین‌کاری بحث می‌کند، رئیس کارخانه عمدتاً می‌خواهد بداند که چقدر زمان برای نصب ماشین‌آلات و آموزش اپراتورها لازم است. مدیر تعمیر و نگهداری بر قراردادهای خدمات فروشنده تمرکز خواهد کرد. مدیر تدارکات به قیمت‌ها علاقه‌مند خواهد شد. در مورد مدیران ارشد تیم، مدیرعامل فقط می‌خواهد بداند که خرید چگونه بر نتیجه نهایی تجارت تأثیر می‌گذارد. COO نگران تغییر درروند تولید جدید خواهد بود و CFO از شرایط مالی این توافق استفاده خواهد کرد. ازآنجاکه اکثر بازاریابان نیازها و نگرانی‌های هر یک از اعضای تیم خرید را پیگیری نمی‌کنند، آنها مزایا را به اعضای تیمی که می‌خواهند منتقل نمی‌کنند.

برای کمک به شرکت‌ها در مدیریت این فرایند ارتباطی، مجموعه‌ای ساده از دستگاه‌ها، مجموعه سود و مجموعه تصمیم‌گیرنده را توسعه دادم. فروشنده تمام مزایایی را که ارائه می‌دهد لیست می‌کند و مهم‌ترین آنها را در پایه‌یک پشته قرار می‌دهد. به نظر من، این تمرین درک بازاریابان از اهمیت نسبی مزایا را آسان می‌کند. سپس تأمین‌کننده مجموعه‌ای از تصمیم‌گیرندگان را ایجاد می‌کند و آن را در کنار مجموعه سود قرار می‌دهد. در صورت امکان، تأمین‌کننده همچنین نگرانی‌ها، انگیزه‌ها و قدرت‌های اصلی هر یک از اعضای کمیته خرید را لیست می‌کند. با پیوند دادن این دودسته، فروشنده می‌تواند به‌طور سیستماتیک نگرانی‌های هر تصمیم‌گیرنده را برطرف کرده و نحوه پاسخگویی به نیازهای خاص وی را بیان کند. بازاریابان همچنین باید به هر خریدار در مورد نگرانی‌های سایر افراد در پشته و همچنین راه‌حل‌هایی که فروشنده پیشنهاد می‌دهد، اطلاع دهند. به‌طوری‌که کل کمیته تصویر کامل را دریافت می‌کند.

مفهوم ساده اما مؤثر است. در سال ۱۹۹۶، Kone سیستم آسانسور را در آلمان معرفی کرد که از سه جهت نسبت به سایر محصولات برتر بود. MonoSpace هم ازنظر مصرف انرژی برتری داشت، موتور آن نیازی به نصب در پشت‌بام نداشت و هزینه‌های نصب و نگهداری آن بسیار کمتر بود. بااین‌حال، Kone به‌طور سنتی یک بازیکن سطح پایین بود و محصولات خود را فقط برای پیمانکاران به بازار عرضه کرده بود. ازآنجاکه عملکرد پنج سیستم آسانسور برتر در بازار قبل از راه‌اندازی Kone MonoSpace تقریباً یکسان بود، قیمت تنها متمایزکننده بود.

همچنین بخوانید:  نقش لوگو در هویت برند

Kone می‌خواست برای MonoSpace حق بیمه دریافت کند و تصمیم گرفت بازار را دوباره مطالعه کند تا راهی برای انجام این کار پیدا کند. این شرکت دریافت که تصمیمات مربوط به آسانسور به‌طور مشترک توسط مالکان، معماران، مهندسان سازه و پیمانکاران ساختمان گرفته می‌شود. مالکان علاقه‌مند بودند هزینه‌های پروژه را پایین نگه‌دارند و تا حد کم هزینه‌های تعمیر و نگهداری را به حداقل برسانند. معماران به زیبایی و طراحی آسانسور علاقه‌مند بودند. مهندسان نگران این بودند که آسانسورها چگونه بر یکپارچگی سازه ساختمان‌ها تأثیر می‌گذارند؛ و پیمانکاران، کونه می‌دانست، به دنبال کاهش هزینه‌های نصب آسانسور بودند.

Kone کمپین بازاریابی خود را با آموزش مالکین در مورد هزینه‌های کمتر بهره‌برداری و نگهداری MonoSpace و توضیح مزایای طراحی آن برای معماران آغاز کرد. هنگامی‌که مدیران Kone با تیم‌های خرید ملاقات کردند، متوجه شدند که اکثر مهندسان بی‌طرف هستند زیرا محصول جدید بر یکپارچگی سازه ساختمان‌ها تأثیر نمی‌گذارد. معماران ارزش MonoSpace را به مالکان فروختند و مالکان معمولاً پیمانکاران را متقاعد کردند تا محصول جدید را نصب کنند. برای Kone دشوار بود که فرایند فروش خود را برای ارتباط با مزایای MonoSpace ابداع کند. اما سرانجام موفق به انجام این کار شد و این شرکت سهم خود را از بازار آسانسور آلمان در سه سال دو برابر کرد.

سطوح وفاداری

حفظ مشتریان در بازارهای تجاری تنها به این معنا نیست که آنها را در بازار نگه‌دارید. همچنین شرکت‌ها باید روابط خود را با مشتریان توسعه داده وفاداری آنها را در طول زمان افزایش دهند. متأسفانه بیش از ۸۰ درصد شرکت‌ها از نمرات رضایت برای نظارت بر وفاداری مشتریان استفاده می‌کنند. این کار نمی‌کند، زیرا ارتباط بسیار کمی بین رضایت وفاداری در بازارهای تجاری وجود دارد. علاوه بر این، نمرات رضایت مشتری اندازه‌گیری می‌کند که فروشندگان درگذشته چگونه خوب عمل کرده‌اند اما شاخص‌های قابل‌اعتماد رفتار مشتری آینده نیستند.

بین نمرات رضایت وفاداری مشتریان در بازارهای تجاری همبستگی بسیار کمی وجود دارد.

برخی از مشاغل، با درک محدودیت‌های نمرات رضایت به‌عنوان نماینده وفاداری، از اقدامات ترکیبی مانند ترکیبی از نمرات رضایت، توصیه‌ها و رتبه‌های خرید مجدد استفاده می‌کنند. بنگاه‌های دیگر به درآمدهایی که از یک مشتری در طول زمان ایجاد می‌کنند یا توصیه‌های شفاهی که مشتریان ارائه می‌دهند، توجه می‌کنند. این معیارها تنها نسبت به نمرات رضایتمندی پیشرفت متمایزی هستند، اما تصویری کامل از روابط با فروشندگان ارائه نمی‌دهند. همچنین به شرکت‌ها اجازه نمی‌دهند پاداش‌های وفاداری را با هزینه‌های مدیریت مشتریان مقایسه کنند.

شرکت‌ها می‌توانند تصمیم بگیرند که چه مقدار زمان و پول باید برای ارتباط با مشتری صرف کنند، به کمک نردبان وفاداری مدیران وفاداری تعهد را برای ادامه خرید محصول یا خدمات، در هر شرایطی تعریف می‌کنند. در بازارهای تجاری، سود حاصل از وفاداری بسیار فراتر از خرید مجدد است. مشتریان وفادار تعدادی دیگر از ویژگی‌های رفتاری را نیز نشان می‌دهند، معمولاً به ترتیب زیر. آنها:

نردبان وفاداری

مشتریان تجاری هنگام بالا رفتن از نردبان وفاداری، وفاداری خود را به ترتیب قابل پیش‌بینی نشان می‌دهند. شما می‌توانید تعیین کنید کدام رابطه را افزایش دهید. مشتری در این مرحله می‌خواهد محصولات یا خدمات بیشتری بخرد و دامنه ارتباط خود را با فروشنده گسترش دهد. هزینه خدمات‌رسانی به مشتری بسیار کم است، زیرا تأمین‌کننده قبلاً هزینه‌های جذب مشتری را متحمل شده است.

ارائه تأییدیه دهان‌به‌دهان: به‌احتمال‌زیاد مشتری با صحبت مثبت درباره شرکت، آن را تبلیغ می‌کند. فروشنده هزینه‌های کمتری را برای جذب مشتریان جدید متحمل می‌شود. در مقابل بی‌احترامی رقبا مقاومت کنید. در این زمان، مشتری حتی اگر محصولاتش برتر باشد به سمت رقبا نمی‌رود، زیرا انتظار دارد فروشنده ترجیحی محصولات مشابهی را توسعه دهد. حفظ مشتری برای فروشنده هزینه بسیار کمی‌ دارد.

حق بیمه پرداخت کنید: این مشتری وفادار ممکن است مایل باشد قیمت بیشتری برای محصولات و خدمات فروشنده بپردازد.

همکاری: مشتری معتقد است که بازخورد ارائه‌شده باعث بهبود آینده می‌شود و می‌خواهد به تأمین‌کننده در توسعه محصولات و خدمات جدید کمک کند.

سرمایه‌گذاری: مشتریان وفادار اغلب روی فروشندگان خود سرمایه‌گذاری می‌کنند. چنین سرمایه‌گذاری‌هایی علاوه بر ایجاد مانع خروج، خطرات فروشندگان را کاهش می‌دهد.

این رفتارها را می‌توان به‌عنوان پله‌های نردبان در نظر گرفت و موقعیت‌های بالاتر نشان‌دهنده سطوح بالاتری از وفاداری است. نردبان ممکن است در بخش‌های مختلف کمی متفاوت باشد، اما آنها برای همه مشتریان یک صنعت یکسان هستند. شرکت‌ها می‌توانند هرسال با تجزیه‌وتحلیل سوابق فروش، مصاحبه با تیم‌های مدیریت حساب و انجام نظرسنجی از مشتریان، مکان مشتریان را در نردبان وفاداری ترسیم کنند.

به‌عنوان‌مثال، شرکت‌ها می‌توانند بررسی کنند که مشتریان در سال گذشته چه چیزی از آنها خریداری کرده‌اند و چه قیمت‌هایی که برای این محصولات پرداخت کرده‌اند. با صحبت با فروشندگان، مدیران می‌توانند در مورد شکایات یا بازخورد مشتریان که منجر به تغییرات طراحی یا محصولات جدید شده است، بیاموزند. نظرسنجی از مشتریان گاهی اوقات شاخص‌های اولیه وفاداری را در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد.

 به‌عنوان‌مثال، بعید است خریداران حق بیمه محصولات را بپردازند مگر اینکه در نظرسنجی از مشتریان گفته باشند “به‌احتمال‌زیاد” محصولات را دوباره خریداری می‌کنند. هر پله پی‌درپی منبع درآمدهای بالاتری است که فروشندگان می‌توانند آن را به دو طریق محاسبه کنند. اول، آنها می‌توانند از تیم‌های مدیریت حساب بخواهند تا با احتساب مشتری از نردبان، احتمال افزایش درآمد را پیش‌بینی کنند. چنین اغلب دقیق هستند. دومین، فروشندگان می‌توانند از داده‌های تاریخی برای تخمین درآمدهای اضافی که با افزایش یک پله مشتریان به دست آورده‌اند، استفاده کنند. به همین ترتیب، شرکت‌ها می‌توانند از تجربیات مدیران حساب و داده‌های گذشته، هزینه‌های انتقال مشتری به پله بعدی را محاسبه کنند. این به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا بازدهی تلاش خود را محاسبه کرده و در مورد میزان سرمایه‌گذاری در روابط هر مشتری در آینده تصمیم‌گیری کنند.

 نرم‌افزار ۴۰ میلیون دلاری Unitech Systems این کار را انجام داد. این شرکت لیستی از مشتریانی تهیه کرد که مجموعاً ۸۰ درصد از درآمد سالانه خود را به این شرکت اختصاص دادند. پس از تجزیه‌وتحلیل داده‌های چندین ساله، این شرکت یک نردبان وفاداری سه پله در بازارهای خود پیدا کرد: خرید مجدد، ارائه توصیه‌های دهان‌به‌دهان و پرداخت قیمت‌های برتر.

یونیتک از مدیران فروش برای سه پارامتر اطلاعات خواست و از داده‌ها برای قرار دادن هر مشتری در نردبان وفاداری استفاده کرد. سپس این شرکت متوسط ​​درآمد مشتریان در هر پله را برای ارزیابی پتانسیل درآمدی آن پله محاسبه کرد و از بازاریابان خواست هزینه‌های افزایش مشتریان را برای یک یا چند پله افزایش دهند. این اطلاعات به Unitech اجازه می‌دهد تا مشتریان خود را به چهار نوع طبقه‌بندی کند که در زیر توضیح می‌دهم و تصمیم بگیرد که آیا می‌خواهد آنها را در پله‌هایی که اشغال کرده‌اند نگه دارد، آنها را بالا ببرد یا زمان و هزینه صرف شده را کاهش دهد و برخی از مشتریان را مجبور به حرکت کند.

انواع مشتریان

وقتی شرکت‌ها مکان مشتریان را در نردبان وفاداری ترسیم می‌کنند و پاداش‌های وفاداری را با هزینه‌های مدیریت مشتریان مقایسه می‌کنند، معمولاً متوجه می‌شوند که چهار نوع مشتری دارند.

چهار نوع خریدار

برای تعیین سرمایه‌گذاری، حفظ یا واگذاری رابطه با مشتری، مزایای خریداران کالا. برخی از مشتریان، فروشندگان را مجبور می‌کنند تا تمام خدمات ارزش‌افزوده‌ای را که ارائه می‌دهند حذف کرده و تنها پیشنهاد اولیه را به آنها بفروشند. آنها محصولات را به‌عنوان کالا می‌بینند و اگر سایر تأمین‌کنندگان قیمت کمتری به آنها ارائه دهند، احتمالاً تغییر می‌کنند.

 در بازارهای تجاری، تعداد زیادی از مشتریان با حجم بالا در این دسته قرار می‌گیرند. در بیشتر موارد، فروشندگان نباید زحمت آموزش این مشتریان را در مورد خدمات ارزش‌افزوده‌ای که ارائه می‌دهند، داشته باشند. آنها باید بر کاهش هزینه خدمات مشتریان خود تمرکز کنند.

 گاهی اوقات، فروشندگان می‌توانند با انعقاد قراردادهای بلندمدت با خریداران کالا یا تحت‌فشار قرار دادن آنها به یکی از دسته‌های دیگر مشتریان، از مزایای آن برخوردار شوند، زیرا تقاضای مطمئن در بازارهای تجاری مهم است. عملکرد شرکت‌هایی که در صنایع با هزینه ثابت بالا فعالیت می‌کنند متوجه می‌شوند که بزرگ‌ترین مشتریان آنها در این ربع هستند. دلیل این امر این است که فروشندگان اغلب خدمات رایگان را برای حفظ مشتریان بزرگ ارائه می‌دهند. به همین دلیل، این دسته شامل حساب‌های ویترین است که شرکت‌ها از آن برای افزایش شهرت خود استفاده می‌کنند. برخی از بازاریابان نیز با ارائه قیمت‌های پایین، این اشتباه را به خود جلب می‌کنند که امیدوارند در آینده امکان افزایش قیمت وجود داشته باشد. این هرگز اتفاق نمی‌افتد؛ این موضوع فقط باعث ضرر شرکت می‌شود

همچنین بخوانید:  تغییر ذهن‌ها در بازسازی جایگاه برند

. در یک نقطه افراطی، شرکت‌ها می‌توانند با کاهش خدمات که مشتریان به آنها احتیاج ندارند یا برای آنها ارزش قائل نیستند، آنها را به خریدار کالا تبدیل کنند. از سوی دیگر، فروشندگان می‌توانند این شرکت‌ها را با پرداخت مزایایی که آنها قدردانی می‌کنند، شریک کنند. تأمین‌کنندگان همچنین می‌توانند با ارائه محصولات و خدمات استاندارد با عملکرد ضعیف‌تر و یا ارائه خدمات مقرون‌به‌صرفه تر، هزینه‌ها را کاهش دهند. به‌طور مشابه، ازآنجاکه مشتریان ویترین، اغلب خدمات رایگان را تقاضا می‌کنند، فروشندگان باید مزایای داشتن آنها را در سبد سهام خود تخمین بزنند. اگر هزینه‌ها بسیار بیشتر از مزایا باشد، فروشنده باید سعی کند چنین مشتری را به گروه دیگری منتقل کند. سرانجام، شرکت‌ها می‌توانند عملکرد ضعیف را از بین ببرند؛ که مستلزم عزم و اراده است؛ هرگز نمی‌توان به‌راحتی از مشتریان بزرگ دور شد.

 یک تأمین‌کننده قطعات مهندسی‌شده دریافت که یکی از بزرگ‌ترین مشتریان آن قصد داشت مزایده‌های معکوس اینترنتی را برای تهیه این قطعات برگزار کند. فروشنده که برای حفظ تجارت خود ناامید بود، قیمت‌ها را برای برنده شدن در مزایده‌ها کاهش داد. مدت کوتاهی بعد، فروشنده متوجه شد که مشتری همان خدمات قبلی را می‌خواهد. وقتی فروشنده نتوانست مشتری را مجبور به پرداخت هزینه اضافی برای خدمات ارائه‌شده کند، تصمیم گرفت حساب را رها کند. اخراج مشتری نتیجه داد: وقتی خریدار سابق شروع به کار با تأمین‌کنندگان جدید کرد، متوجه شد که آنها نمی‌توانند یا نمی‌خواهند بسیاری از خدمات موردنیازش را ارائه دهند. شرکت مجبور شد به فروشنده اصلی خود بازگردد و دو شرکت در مورد شرایط جدید فروشنده به توافق جدیدی دست یافتند.

سرویس‌دهی به چنین مشتریانی گران است، اما بازده معمولاً تلاش را توجیه می‌کند. ازآنجایی‌که شرکا تصمیم نمی‌گیرند که تخصص داخلی را توسعه دهند یا سرمایه‌گذاری‌هایی انجام دهند که نیاز آنها به خدمات فروشندگان را کاهش دهد، آنها از تأمین‌کنندگان راه‌حل‌های کلیدی می‌خواهند. آنها تأمین‌کنندگان را به‌عنوان شرکای ارزش‌افزوده می‌بینند و به دنبال تعهدات بلندمدت هستند. این مشتریان همچنین جدیدترین و بهترین محصولات را می‌خواهند و مایل به پرداخت حق بیمه برای آنها هستند. اگرچه ممکن است در توسعه محصولات جدید مشارکت نداشته باشند، اما شرکا اغلب محرک‌های نوآوری محصولات هستند.

مدیریت شرکا برای شرکت‌ها آسان نیست. به‌عنوان‌مثال، شرکای صنایع با تکنولوژی بالا اغلب از فروشندگان می‌خواهند قیمت‌ها را کاهش دهند زیرا محصولات آنها به‌سرعت به کالا تبدیل می‌شوند. اگر فروشندگان رعایت کنند اما نتوانند هزینه‌ها را کاهش دهند، چنین شرکایی ضعیف عمل می‌کنند. به همین ترتیب، با بالغ شدن بازارها، مدیران تدارکات به‌جای کارکنان فنی، بر کمیته‌های خرید تسلط دارند. تا زمانی که تأمین‌کنندگان به اعضای جدید در مورد نحوه کمک به کاهش هزینه‌های مشتریان درگذشته آموزش ندهند، آنها شرکای خود را به پایین‌ترین پیشنهادات از دست خواهند داد.

باارزش‌ترین مشتریان MVC ها به‌اندازه شرکای خود وفادار هستند اما اغلب هزینه آنها کمتر است. این به این دلیل است که فروشندگان در خدمت‌رسانی به آنها کارآمدتر شده‌اند یا خریداران وظایفی را که عرضه‌کنندگان به‌طور سنتی ارائه می‌دهند، برعهده‌گرفته‌اند. به‌عنوان‌مثال، برخی از شرکت‌ها ترجیح می‌دهند محصولات خود را با ابزارهای ارائه‌شده توسط فروشندگان سفارشی کنند. به‌طور مشابه، اینترنت خریداران را قادر می‌سازد تا سفارشات را ثبت کنند، تحویل‌ها را پیگیری کنند، صورتحساب‌ها را چاپ کنند و پرداخت‌ها را انجام دهند و هزینه فروشندگان را کاهش دهند.

 MVC های یک شرکت ممکن است مایل باشند به‌عنوان پاداش برای تلاش‌های قبلی فروشندگان، قیمت‌های برتر را بپردازند. ممکن است این رفتار در سطح معامله غیرعقلانی به نظر برسد، اما وقتی از دریچه یک رابطه بلندمدت به آن نگاه کنیم منطقی است. چنین مشتریانی اغلب مایل‌اند برای فروشندگان خود ضمانت ایجاد کنند.

 در اکثر بازارهای تجاری، MVC ها کمتر از ۱۰ درصد از درآمد یک فروشنده را تشکیل می‌دهند و شرکت‌ها آنها را با جدیت پرورش می‌دهند. وقتی رقبا یا فناوری‌های جدیدی ظاهر می‌شوند، ایده خوبی است که تأمین‌کنندگان چنین مشتریانی را با ارائه مزایای بیشتر به ربع شریک منتقل کنند.

تبدیل سوئیچ‌ها به مشتریان ارزشمند

در اکثر بازارهای تجاری، مشتریان به شکل دلخواه فروشندگان ظاهر نمی‌شوند. شرکت‌ها می‌توانند با سرمایه‌گذاری زمان و پول برای مهاجرت مشتریان از یک دسته‌به‌دسته‌های دیگر روابط سودآوری ایجاد کنند. همان‌طور که در مورد ۳.۷ میلیارد دلار توزیع‌کننده قطعات الکتریکی Wesco Distribution نشان می‌دهد، مشاغل برای انجام این کار به نظم و انضباط نیاز دارند. هنگامی‌که وسکو پایگاه مشتری OEM خود را تجزیه‌وتحلیل کرد، متوجه شد که اکثر شرکت‌های خریدار کالا هستند. آنها با نازل‌ترین قیمت خرید کردند و با فروشندگان در برابر یکدیگر بازی کردند. وسکو مایل بود قیمت‌های پایین و همچنین طیف وسیعی از محصولات را ارائه دهد، اما از مشتریان می‌خواست که تعهدات خرید طولانی‌مدت داشته باشند. تعداد کمی از تولیدکنندگان مایل به انجام این کار بودند. آنها می‌خواستند قبل از وعده دادن، مزایای ایجاد رابطه با وسکو را ببینند. وسکو به‌سرعت وارد عمل شد و سرمایه‌گذاری‌هایی را انجام داد که به او امکان می‌داد خدماتی مانند مدیریت موجودی و حسابرسی انرژی را ارائه دهد که هزینه‌های خرید قطعات و سیستم‌های الکتریکی مشتریان را کاهش می‌داد. به‌طور طبیعی، هزینه‌های وسکو افزایش یافت و ازآنجاکه مشتریان هنوز محصولاتی را که از سبد محصولاتش آلبالو می‌چیدند، کم کارکردند.

اکثر شرکت‌ها در این مرحله تسلیم می‌شدند، اما وسکو به استراتژی خود ادامه داد. طی ۱۲ ماه آینده، چندین مشتری متوجه شدند که وسکو در ایجاد روابط با آنها سرمایه‌گذاری کرده است و هزینه‌های آنها کاهش‌یافته است. آنها همچنین متوجه شدند که با ادغام فرایندهای خرید و زنجیره تأمین خود با سیستم‌های وسکو، می‌توانند هزینه‌ها را حتی بیشتر کاهش دهند. تمرکز خریداران دیگر بر هزینه‌های خرید (یا محصول) نبود، بلکه هزینه‌های مالکیت (یا خرید) بود. مشتریان شروع به خرید حجم بیشتری از وسکو کردند و هزینه‌های وسکو به دلیل صرفه‌جویی در مقیاس، الگوهای قابل پیش‌بینی تقاضا و کاهش هزینه‌های موجودی شروع به کاهش کرد. وقتی مزایا به‌اندازه کافی بزرگ شد، تأمین‌کننده حتی بخشی از پس‌انداز خود را به مشتریان منتقل کرد. ازآنجاکه وسکو متوجه شد که انتقال مشتریان به دسته جدیدی به زمان نیاز دارد، این شرکت درنهایت موفق شد گروهی از خریداران کالا را به مشتریان باارزش تبدیل کند.

تعداد کمی از شرکت‌ها سعی می‌کنند با مشتریان خود ارتباط برقرار کنند، زیرا این رویکرد کاملاً متفاوت از روش فعلی است و مهم‌تر از آن، نیاز به نظم و انضباط قابل‌توجهی در برنامه‌ریزی و اجرا دارد. به‌عنوان‌مثال، بسیاری از شرکت‌ها معتقدند که به دلیل فروش راه‌حل به‌جای محصولات، از ارائه ویژگی‌ها فراتر رفته‌اند؛ اما اکثر تأمین‌کنندگان به‌جای اینکه محصولات و خدمات را برای برآوردن نیازها و فرآیندهای هر مشتری تنظیم کنند، راه‌حل‌ها را بر اساس تصورات از پیش تعیین‌شده مشتری می‌گذارند. درنتیجه، آنها به‌جای ارائه مزایایی که مشتریان واقعاً می‌خواهند، ویژگی‌های بسته‌های راه‌حل خود را پیش می‌برند. پیشرفته‌ترین سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری به‌طور کامل بر تعامل شرکت‌ها با مشتریان تمرکز می‌کند. این‌یک گام در جهت مدیریت مشتریان است، اما این تنها یک شروع کوچک است. شرکت‌ها هنوز راه طولانی در پیش دارند تا بتوانند بگویند که مشتریان فردی را در بازارهای تجاری مدیریت می‌کنند. نکته اصلی این است که این روش نه به بودجه تبلیغات بزرگ نیاز دارد و نه به برنامه‌های نرم‌افزاری. تنها چیزی که نیاز دارد بازگشت به اصول اولیه بازاریابی است.

انتهای مطلب/