خلاقیت تابع فرآیندها و دخالت های خاصی است که مدیران می‌توانند به منظور تضمین این که هدف‌های کوتاه مدت و دوگانه اندیشه های نوآورانه و واقعیت‌های کسب و کار، در حالت تعادل نگه داشته می‌شوند، از آن بهره گیرند. در ادامه با هورموند همراه شوید تا به بیان ده روش برای تقویت خلاقیت بپردازیم؛
- خلاقیت را به‌مثابه نیرویی جمعی تلقی کنید.
موردتوجه قرار دادن یک گروه کوچک خلاق و نخبه، به معنی کوته نگری است- اعضای چنین گروهی، صرف‌نظر از مقدار پول و نوع مقامی که در اختیار تک‌تکشان می‌گذارید، ممکن است به دنبال هدف‌های خصوصی خویش بروند- و به سلب اختیار از هر فرد خارج از آن می‌انجامد. هیچ دلیل قاطعی در دست نیست که نشان دهد برخی افراد در مقایسه با برخی دیگر، خلاق‌تر باشند. فقط برخی افراد، در برخی محیط‌های کار، در مقایسه با برخی دیگر، از خود خلاقانه‌تر واکنش نشان می‌دهند. محیط کار را تغییر دهید تا ظرفیت پاسخ‌دهی افراد افزایش پیدا کند.
- خلاقیت را به‌مثابه فعالیتی جمعی تلقی کنید.
هرگونه نوآوری درزمینهٔ ی محصولات، خدمات و روش‌های کار، ممکن است با ژرف‌نگری یا اندیشه‌ی مطرح‌شده توسط یک نفر آغاز شود، ولی فرآیند تبدیل آن اندیشه به «واقعیت» مستلزم کار گروهی و مدیریت پروژه است. در این حالت، اندیشه‌ها از طرف انواع متخصصان داخل شرکت یا خارج از شرکت، چه آن‌هایی که مستقیماً در شکل دادن به اندیشه‌ی اولیه دخالت داشته‌اند و چه آن‌هایی که در مقام پشتیبانی مالی، مدافع یا مشاور عمل می‌کنند، مطرح خواهد شد. در حال حاضر، وظیفه‌ی تقویت، دفاع، حمایت و شکل دادن به اندیشه‌ی همکاران و زیردستان، به‌عنوان یک نقش ضروری مدیریتی یا گروهی تلقی نمی‌شود، اما باید چنین تلقی شود.
- فرآیندهای سازمان را آزاد نگه‌دارید.
تحقیقات انجام‌شده توسط مارشا سینتارت، در انستیتوی تکنولوژی ماساچوست، نشان می‌دهد که برخی افراد برای آنکه در چگونگی انجام دادن کاری از خود خلاقیت به خرج دهند، بر مسائلی متمرکز می‌شوند که به نظرشان مخصوصاً جالب است، پرسش‌های دشوار مطرح می‌سازند یا با معیارهای تثبیت‌شده به چالش برمی‌خیزند و نیازمند آزادی عمل هستند. برخی دیگر این‌گونه آزادی‌ها را تهدیدی برای خود به شمار می‌آورند. روش‌های کار، برای آنکه قدرت تشخیص لازم را در اختیار آزادی‌شان قرار دهد تا ایشان بتوانند با مشکلات روش‌های متداول دربیفتند و درعین‌حال، تداوم لازم برای پیگیری کار توسط دیگران و به نتیجه رساندن آن در اختیار ایشان قرار دهند، باید به‌قدر کافی انعطاف‌پذیر باشند.
- تفکر سازمان را آزاد نگه‌دارید.
فرآیندهای آزادشده، به تفکر آزاد نیاز دارند. اهمیت حجم اندیشه‌های غالب از کیفیت تک‌تک آن‌ها بیشتر است. اندیشه‌های سرکش و منطق معکوس را نمی‌توان به کار گرفت، اما همین‌ها افراد را به تفکر در خارج از چارچوب خویش فرامی‌خوانند. خیلی سریع رسیدن به راه‌حل «مناسب» ممکن است بازدارنده باشد. نگریستن به یک مسئله از دیدگاه‌های مختلف- تفاوت چه در صنعت باشد، چه در فرهنگ یا علاقه‌ی شخصی- ممکن است از مسیر تفکر مشتاقانه یا خشک بگذرد. در این حالت، استخدام افراد متنوع، اقدامی خلاقانه است و نه یک اقدام صرفاً اخلاقی.
- گفتار را با کردار همراه کنید.
عمل کردن به آنچه گفته می‌شود، ضروری است. مطالعات انجام‌شده توسط دانشکده‌ی مدیریت بازرگانی هاروارد نشان می‌دهد مدیرانی که علامت‌های گوناگون از خود صادر می‌کنند، مانند تشویق لفظی تجربه گری و درعین‌حال، حفظ روش پاداش دهی، به شکلی که در آن ناکامی در کارها به تنبیه می‌انجامد، موجب آشفتگی و بی‌اعتمادی بین کارکنان می‌شوند. از ریسک‌پذیری و انجام کارها به روش آزمایش و خطا، در بخش‌های تابعه ایشان، چندان اثری نیست و موانع و محدودیت‌ها، به‌ویژه در میان کارکنان تازه‌کاری چشم‌گیر است که به دنبال هرگونه ناکامی در کارهای شرکت، خیلی چیزها را از دست می‌دهند.
برعکس در طرح‌هایی مانند برنامه‌ی جوایز و تعیین مالکیت معنوی در شرکت شبکه‌های نورتل، کارکنان فعالانه تشویق می‌شوند تا مرزهای اطلاعات شرکت را گسترده‌تر سازند و گسترش حقوق مالکیت معنوی آن را هم چون یک ابزار حساس رقابتی در نظر بگیرند. پولی که افراد طبق این برنامه دریافت می‌کنند، در مقایسه باانگیزه‌ی مادی فراهم آمده توسط آن، برای محاسبه‌ی ریسک‌پذیری، اهمیت چندانی ندارد، ولی پیامی که این برنامه از طریق خلاقیت به افراد می‌دهد، اهمیت دارد.
- از مشاوران خارج از شرکت استفاده کنید.
تحقیقات انجام‌شده توسط ما نشان می‌دهد که در اغلب سازمان‌ها، از وجود مشاوران یا کارشناسان خارج از شرکت، مانند شرکت‌های مهندسی مشاور، استادان دانشگاه و مدیران غیر اجرایی، درست استفاده نمی‌شود. ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که «اندیشه‌ی برگ بعدی» نامیده می‌شود و در آن، استادان دانشگاه‌ها و شرکت‌های مهندسی مشاور، برای دست یافتن به راه‌حل‌های «مارک خورده»، درزمینهٔ ی چالش‌های فراروی صنعت، با یکدیگر رقابت می‌کنند. مثلاً در ۱۰ سال گذشته، شرکت‌های مشاور و دانشکده‌های مدیریت بازرگانی، راه خود را از طریق کاهش تعداد نفرات، تعویض اختیارات، رقابت زمان‌بندی‌شده، مهندسی مجدد فرآیند مدیریت، هوش هیجانی و سیستم‌های پیچیده‌ی تطبیقی طی کرده‌اند.
سازمان‌ها مشکلی در پیدا کردن راه‌حل‌های خود ندارند، اما دیدگاه محدودشان در این کار، بدان معنی است که این اندیشه‌ها به ارزیابی و ارزیابی مجدد از دیدگاهی گسترده‌تر نیاز دارند و استادان دانشگاه‌ها، شرکت‌های مهندسی مشاور و مدیران غیر اجرایی، درصورتی‌که درست انتخاب‌شده باشند، می‌توانند چنین دیدگاهی را فراهم آورند و مدیران خط مقدم را با ابتکارهایی مشابه، در سازمان‌های دیگر آشنا سازند و اندیشه‌ها را در صنایع امروزی و یا روش‌های سنجیده‌ی معمول در یک بخش اقتصادی محک بزنند.
- خریداران و کارکنان شرکت را در حکم دوروی سکه فناوری تلقی کنید.
در اقتصاد «جدید»، نوآوری غالباً به کمک فناوری به حرکت درمی‌آید لیکن پیشرفت و گسترش سریع پست الکترونیکی و اینترنت در اداره و منزل، ازلحاظ راحت کار کردن افراد گوناگون با تکنولوژی‌ها، بین دو نسل شکاف ایجاد کرده است.
مثلاً ظرفیت استفاده از انواع کارنماها و اینترانت‌ها برای برگزاری گفتگوی تعاملی از مسافات دور، فقط به مانعی چون تمایل افراد به پذیرفتن این تحول، به‌عنوان جانشینی برای تماس مستقیم انسانی برمی‌خورد. این نکته، در مواردی که افراد با همکاران خود در یک کارگاه دیگر تماس می‌گیرند (مانند مواقعی که می‌خواهند یک محصول پیشرفته یا خدمت خاصی را از طریق کامپیوتر شخصی خود در منزل خریداری کنند) نیز مصداق پیدا می‌کند. نیروی کار خود سازمان تا زمانی که سازمان یک پایگاه برخوردار از فناوری فوق‌العاده پیشرفته مشتریان را مخاطب قرار نداده است، در حکم تراز یا راهنمایی بسیار خوب، برای شاخص راحتی در تحویل یا طراحی و ساخت محصولات یا خدمات جدید از طریق شبکه‌ی اینترنت، عمل خواهد کرد.
- سرمایه‌گذاری داخلی را کمتر به‌صورت «اقتصاد حاصل صفر» انجام دهید.
شرکت‌های متکی به اندیشه، با داشتن بخش تحقیق و توسعه یا بدون آن، درجایی مجبور خواهند شد درباره‌ی پشتیبانی از این یا آن پروژه‌ی در حال شکل‌گیری یا کنار گذاشتن آن تصمیم بگیرند. در این کار، بدون تردید، از مقیاس‌های رسمی برای ارزیابی امکان دسترسی به هر اندیشه ازلحاظ اجرایی، سادگی، ریسک راحتی، زیبایی یا محیط پسندی استفاده خواهد شد. لیکن این تصمیم‌ها الزاماً نباید به‌صورت «اقتصاد حاصل صفر» درآیند. سازمان‌هایی مانند Glaxo Smith Kline و بی ام و به این نتیجه رسیده‌اند که در پروژه‌های کنار گذاشته‌شده، معمولاً به ژرف‌نگری‌ها و بذر اندیشه‌هایی می‌رسند که اگر در محیطی دیگر به کار بسته شوند، به انواع نوآوری‌ها می‌انجامند. تشویق تجربه گری، از طریق کاهش هزینه‌ی ناکامی‌ها (ازلحاظ مالی و حرفه‌ای) و تضمین به رسمیت شناخته شدن و پاداش گرفتن افراد، به‌واسطه‌ی انتقال اطلاعات، برای خلاقیت بلندمدت شرکت، مفید خواهد بود.
- حافظه‌ی شرکتی خود را از دست ندهید.
افرادی که با خلاقیت خود به سازمان شما یاری رسانده‌اند، به حرکت و پیشرفت خود ادامه می‌دهند؛ چون می‌خواهند ازلحاظ شغل و مقام پیشرفت کنند، براثر کوچک شدن ابعاد شرکت، یا تشکیل خانواده. اگر این‌گونه افراد را از دست بدهید، با خطر از دست دادن حافظه‌ی شرکتی خودتان دست‌به‌گریبان خواهید شد؛ بنابراین، تمام افراد شاغل در پروژه‌های خلاق را به استفاده از آخرین فناوری‌ها برای اطلاع از هر آنچه روی می‌دهد، تشویق کنید. نه صرفاً بر بازدهی، بلکه بر تفکر اعمال‌شده در این کار نیز متمرکز شوید و کارکنانتان را به استفاده از سبکی روایتی ترغیب کنید به‌گونه‌ای که صحنه را آماده سازند، تنش‌ها را تعریف کنند و به توصیف تصمیم اتخاذشده بپردازند.
هرگاه کارکنان سابقاً فعال در پروژه‌های خلاق، بخواهند و قادر باشند، آن‌ها را هرچند وقت یک‌بار، به شرکت دعوت کنید تا جانشینشان را از جهات بسیار، باکارهایی انجام‌شده آشنا کنند و اطمینان یابید که جانشینان آن‌ها با آخرین دستاوردها در آن رشته ارتباط برقرار می‌کنند. این کار را حتماً در زمان رکود اقتصادی انجام دهید. دوره‌های رکود، به زمان‌هایی گفته می‌شود که ارتباط شرکت با پیشرفت‌های فناوری و تحولات بازار، ازهم‌گسیخته می‌شود.
- به‌جای کشیدن تصویر در تابلوی نقاشی، قاب آن را تهیه کنید.
مدیران و رهبران پروژه، معمولاً خودشان مسئله را تعیین می‌کردند و راه‌حل را نیز خودشان میافتند. امروزه، مسئله را تعیین می‌کنند و می‌گذارند راه‌حل را دیگران پیدا کنند و آن‌ها این وظیفه را با سنگینی کمتری به انجام می‌رسانند.
خلاقیت با تغییر و تحول سروکار دارد. بهترین رهبران شرکت‌ها، در هر سطحی که فعالیت داشته باشند، مدیرانی ماهر درزمینهٔ ی تغییرات هستند. اجازه می‌دهند پروژه یا سازمان، وجود فشارهای خارجی را در محدوده‌ای قابل‌تحمل احساس کند، با نقش‌های جاری به چالش برخیزد، در مقابل فشاری که برای تعیین نقش‌های جدید وارد می‌آید، ایستادگی کند و با مقررات و فرآیندهای غیر تولیدی به مقابله برخیزد. همچنان که وارن بنیس، از دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، نتیجه‌گیری کرده است: «رهبر با وضعیت موجود مقابله می‌کند؛ مدیر آن را می‌پذیرد.»