چگونه صنایع قدرتمندی چون کداک، بلاک باستر، روزنامه شیکاگو تریبون، صنایع فولاد بتلهم، فروشگاه سیرکوییت سیتی و شرکت دانلی در عرض چند سال از بین رفتند؟ آنها به دلیل نوآوری های تحول آفرینی که صنعتشان را دگرگون کرد از بین رفتند. مانند بسیاری از شرکت های تازه وارد، آنها نیز نتوانستند به سرعت در برابر این تحولات عکس العمل نشان دهند. کلایتون کریستنسن، استاد دانشگاه هاروارد و اولین کسی که درباره نوآوری تحول آفرین صحبت کرد، درباره اینکه چگونه رهبران صنایع در دام مشکلات موجود بر سر راه نوآوری می افتند و سقوط می کنند، توضیح داده است. رهبران صنایع در دام مشکلات موجود بر سر راه نوآوری می افتند و سقوط می کنند توضیح داده است. رهبران صنایع سهم بزرگی از بخش های بازار و سودآورترین مشتریان مطالبه می کنند.
درس اول: یک رقیب قدرتمند ممکن است همان چیزی باشد که به آن نیاز دارید
حتی اگر شرکتی در بازار خود برترین باشد، تمایل و اشتیاق به افزایش حاشیه سود، سبب ظهور نوآوری تحول آفرین در این بازار می شود. همان طور که رقبا برای افزایش حاشیه سود تلاش می کنند، فرصت خدمت رسانی به مشتریان در بازارهایی که تازه باز شده اند نیز به وجود می آید. این مشتریان معمولا برای شرکت های تازه واردی که به جای خدمت رسانی به مشتریان بیشتر، صرفا به دنبال افزایش حاشیه سود خود هستند، غیر جذاب به نظر می رسند.
درس دوم: بی کنترلی
اغلب کسب و کارهای موجود درباره نوآوری تحول آفرین اطلاعات دارند اما ترجیح می دهند آن را نادیده بگیرند، زیرا معمولا سبب کاهش قیمت های فروش و حاشیه سود می شود. چرا شرکت های موفق باید مدل کسب و کار خود را به سمت بازارهای کوچکتر با حاشیه سود کمتر ببرند؟ پاسخ این است که آنها معمولا این کار را نمی کنند. اکثر شرکت ها فرمول برد خود را حفظ می کنند و بر سر آن می مانند، مانند شرکت های کارگزاری ارائه دهنده خدمات کامل.
ارائه خدمات ویدئویی از طریق پست یا دستگاههای خودکار تحویل فیلم، یکی از نوآوری های تحول آفرین در بازار فروش فیلم های ویدئویی بود. نت فیلکس پیشنهاد ۵۰ میلیون دلاری فروش و واگذاری خود به بلاک باستر را ارائه داد اما بلاک باستر این ایده را به سخره گرفت، زیرا مدل کسب و کار خودش خیلی سودآورتر بود. در نهایت بلاک باستر در تشخیص موفقیت این نوآوری های تحول آفرین شکست خورد و زمانی که به سمت عرضه عمده ویدئوهای خود روی آورد، دیگر دیر شده بود.
درس سوم: تحول به عنوان عامل مزاحم
شرکت های موجود در بازار، نوآوری تحول آفرین را به عنوان عامل آزاردهنده و کاهنده حاشیه سود، رد می کنند. ممکن است افرادی که محل کارشان دور از خانه است، بپرسند: “آیا می توان از رایانه به عنوان تلفن همراه استفاده کرد؟” کارخانه های بزرگ فولاد نیز از فروش میل گردهایی با حاشیه ی سود کم توسط کارخانه های کوچک تر استقبال کردند. کداک نیز مسئله کیفیت عکس های دیجیتال را به دلیل تاثیر اندک آنها بر بازار فیلم نادیده گرفت. بلاک باستر نیز متعجب بود که چطور افراد به جای عجله کردن برای گرفتن فیلم ها از مغازه، ترجیح می دهند منتظر ارسال آنها بمانند.
درس چهارم: تحولات، رقابتی می شوند
نوآوری تحول آفرین راهی برای حل مشکلاتتان پیدا می کند. کارخانه های کوچک فولاد پس از مدتی به فرایند جدیدی برای تولید نوارهایی که در ساخت صفحات فولادی با سود بسیار بالا به کار می رود، دست یافتند. پیش از دستیابی به این نوآوری، فقط کارخانه های بزرگ می توانستند این محصولات را تولید کنند. زمانی که کارخانه های کوچکتر توانستند همین محصول را حتی با ۲۰ درصد هزینه کمتر تولید کنند، کارخانه های بزرگ نابود شدند.
نت فلیکس روشی ابداع کرد که دی وی دی ها را به دست مشتریان می رساند، حتی راحت تر از آنکه مشتری بخواهد به فروشگاههای بلاک باستر مراجعه و آنها را تهیه کند. اینترنت پرسرعت و ظهور شبکه های بی سیم سبب سهولت استفاده از اسکایپ، درست به اندازه استفاده از تلفن های ثابت شد.
درس پنجم: بازارهای جدید، حاصل رشد و توسعه بازارهای موجود هستند
شرکت های موجود زمانی متوجه تحولات بازار می شوند که دیگر دیر شده است. کسب و کار گوگل بسیار فراتر از کسب و کار ارائه دهندگان بانک اطلاعات شهری مانند یلوپیچز بود. کارگزاران تنزیلی، تعداد سرمایه گذاران را به چیزی فراتر از تصور مریل لینچ و دیگر شرکت های کارگزاری ارائه دهنده خدمات کامل رساندند. نقطه اوج فروش فیلم های کداک چیزی حدود ۵/۳ میلیارد دلار در اوایل سال ۲۰۰۰ بود. روزانه بیش از ۲۰۰ میلیون عکس دیجیتال روی صفحات فیس بوک و ۳۰۰ میلیون نیز بر صفحات اینستاگرام بارگذاری می شود. اگر کداک به جای بازار فیلم بر بازار عکس تمرکز می کرد، می توانست از این استقبال باور نکردنی از بازار عکس سود زیادی به دست آورد.