تلاش های تجدید برنامه ریزی و مدیر فروش جدید، صرف نظر از میزان پیچیدگی، وضوح یا جنبه های انگیزشی خود نمی تواند ضعف چشمگیر مدیریت میدانی را بپوشاند. هرچه مدیریت میدانی قوی تر باشد، یک سازمان میدانی، برنامه تغییر پیچیده تری را تحمل می کند.
پیشرفت و آمادگی: چنانچه شرکت دارای سطح پیشرفت و تعهد به نسبت بالایی از همان مرحله ابتدایی مدیدریت خود باشد می تواند طرح توسعه یک طرح تجدید برنامه ریزی پیچیده و پیشرفته را اجرا نماید. در غیر این صورت گروه اجرایی قبل از شروع تلاش برای تغییر اساسی باید به طور چشمگیر توجه خود را به موضوع مدیریت معطوف نماید. موفقیت یا شکست تجدید برنامه ریزی در گرو اجرای مدیریت و نیز نقاط ضعف و قوت خود برنامه است.
برای اینکه شرکتی دریابد که آیا دارای مدیران پیشرفته هست یا خیر، چندین عامل را باید بررسی نماید. این امر به مدیران کمک می کند تا دانش وسیع تری درباره تجارت پیدا کنند. به عنوان مثال شرکت گزارش دهی کارایی سطح تجارت را برای چه مدتی برای مدیران فروش درجه یک خود تدارک دیده است؟ آیا میزان درجه یک و رده بالا، صورت حساب درآمد و آگاهی از هزینه ها را در گزارشهای کارایی تعیین هدف ها و وظایف بودجه بندی نشان می دهند؟ آیا آ سازمان انتظار دریافت طرح های تجاری که از سوی مدیران ارشد فروش تهیه و ارائه شده باشد را دارد تا به وسیله آن شناخت خود را از همه فعالیت ها و بخش های شرکت نشان دهد؟ به علاوه آیا مدیریت از درصد مناسبی از افرادی تشکیل یافته است از نیروهای فروش سایر شرکت ها آمده اند.
در نهایت آیا بخش های مالی، ساخت و تولید و مارکتینگ به خوبی با مدیران فروش درجه اول همکاری دارند و ارتباط فراوان با آن ها برقرار می کنند؟ اگر میدان فروش عرضه کننده، تمام یا بخش بیشتر این خصوصیات را داشته باشند، تلاش های تجدید برنامه ریزی دور از دسترس شانس بیشتری برای موفقیت دارد؟
مدیریت فروش پس از تجدید سازماندهی: برخی از شرکت ها برای کسب برتری رقابتی، دست به تجدید برنامه ریزی زده اند، هرچند که مدیران فروش آن ها وقتی واقعیت های بعد از تجدید سازماندهی سبب ایجاد اشکال در طرح های جاه طلبانه شود، هیچ گونه تنشی را تحمل نخواهند کرد، اغلب اجرای وظیفه فرآیند تجدید برنامه ریزی نصیب مدیران رتبه اول ناوارد و سهل انگار می شود. چنانچه آن ها اطلاعی از هدف ها و انتخاب های سازمانی نداشته باشند، نمی توانند اقدام به فروش الگوی جدید نمایند. مدیران اجرایی فروش که در همایش نیروی فروش شرکت کردند می گویند هنگامی که دست به تجدید برنامه ریزی سازمان های خود زدند دریافتند که دیگر مانند گذشته نیازی به این همه سطوح و مدیران فروش ندارند. این امر نباید مایه شگفتی باشد، پیشرفت های ارتباطات و پردازش اطلاعات نیاز به نقش مدیر فروش سنتی که اطلاعات را در تمام نقاط ساختار سازمانی پخش نماید را از سر راه برداشته است.
با این حال بررسی معیاریابی سیبسون درباره تلاش های گسترده تغییر بخش های درگیر با مشتری که در هفت موسسه از شرکت های فروچن به دست آمد حکایت از آن دارد که نیروهای فروش بعد از ایجاد سازمان دهی جدید نیازشان به ارتباطات و آموزشی که حداقل یک سال طول بکشد به طور موقت افزایش می یابد. شاید بهتر باشد که مجریان فروش از همان آغاز کار، مدیران فروش کمتری را استخدام نمایند اما باید تنها بعد از اینکه سازماندهی مجدد فروش میدانی و مشاغل خدماتی به پایان رسید، دست به کاهش تعداد مدیران فروش بزنند.