در اواخر 1994 ويليامز اسميت رئيس كمپاني كواكر اوتز (Quaker Oats) شركت نوشابه سازي اسناپل ر ا به قيمت 7/1 ميليارد دلار خريد. اكثر ناظران معتقد بودند كه او براي خريد اين شركت نوشابهسازي بهاي گزاف پرداخته است. ولي او يازده سال قبل از اين خريد، كمپاني استاكلي ـ دان را به قيمت 90 ميليون دلار صرفاً به لحاظ نوشابه ورزشي گاتوراد (Gatorade) خريد و به عنوان يك قهرمان، ارزش آنرا به فراتر از يك ميليارد دلار برد. اما اين بار او ديگر قهرمان نيست.
كمپاني كواكر اوتز
در سال 1995، ميزان فروش كواكر اوتز به 4/6 ميليارد دلار رسيد كه 7/1 ميليارد دلار آن مربوط به منابع خارج از آمريكا بود. نقطه قوت اين كمپاني عرضه سبزيها و انواع نوشيدنيها بود. آنها در زمينه حبوبات و غذاهاي آماده از نظر ميزان فروش داراي رتبه سوم و يكي از رقباي عمده بازار براي مواد كيك برنجي و ساير فرآوردههاي مورد نياز غذاخوريها بودند. برنج و ماكاروني، محصولات يخزده، چيپس، شربت، پيتزاي منجمد، و غذاهاي ذرتي از فرآوردههاي عمده اين كمپاني محسوب ميشد.
كمپاني در نظر داشت با خريد شركت اسناپل، ميزان فروش عمليات نوشابهسازي را به 2 ميليارد دلار در سال يعني يك سوم فروش كل برساند. ازطرف ديگر ميزان فروش نوشابه ورزشي گاتوراد به تنهايي 3/1 ميليارد دلار در سال 1995 بود. اين نوشابه با 7 درصد رشد در آمريكا و 5 درصد رشد در خارج داراي وضعيت مطلوب بود و كمپاني كواكر تصميم گرفت براي تأمين هزينه خريد آن، چندين بخش پول ساز نظير شكلاتسازي و خوراك حيوانات را به كنار بگذارد.
خريد اسناپل
كمپاني اسناپل فعاليت خود را در سال 1972 از بروكلين نيويورك بتدريج شروع كرد و نوشابههاي توليدي خود را از طريق فروشگاههاي غذاي سالم فروخت. با توجه به گرايش عمومي به سمت زندگي سالم در جوامع امروزي، فروش اسناپل در زمانهايي به ويژه در شمال و سواحل غربي آمريكا معادل 60 تا 70 درصد در سال افزايش يافت.
برخلاف تجربه كمپاني گاتوراد، شركت اسناپل در بازار با رقباي سخت نظير كوكاكولا، پپسي و يا شركت مشترك آنها يعني ليپتون مواجه بود كه محصول مشابه را با قيمت 31 درصد پايينتر عرضه ميكردند.رشد اسناپل در دسامبر 1994 با انجام معامله خريد توسط اسميت به مبلغ 7/1 ميليارد به كندي گراييد. در فرايند اين خريد خيليها بر اين باور بودند كه اسميت معادل يك ميليارد دلار بيشتر از ارزش واقعي پرداخت كرده است.
ويليام اسميت
در زمان خريد كمپاني اسناپل، ويليام اسميت با وجود ظاهري جوان، 56 سال سن داشت. او كار را با پادويي آغاز و بتدريج دوره رشد را طي كرده و از سال 1981 رياست كمپاني كواكر اوتز را بهعهده گرفته بود و در باب فرآوردههاي اسناپل هم صاحبنظر و با تجربه بود. او در دوران تصدي طولاني خود، براي سوددهي كمپاني كواكر، برنامههاي سلامتي خاص نظير سرمايهگذاري در باشگاههاي سالم، ايجاد خط توليد مواد غذايي سالم با تأكيد روي غذاهاي كم چرب و سازگار با زندگي سالم به مرحله اجرا گذاشت.
او در اولين سال رياست خود در جريان مزايده كمپاني استاكلي ـ دان با ارزش سهام پايه 62 دلار را به بهاي 77 دلار جمعاً به مبلغ 238 ميليون دلار خريداري كرد. بانك سرمايهگذار او، اين قيمت را گزاف اعلام كرد و متعاقباً انتقادها در رسانهها شروع شد. او با وجود انتقادها اقدام خود را با استدلال به مورد مشابه قبلي يعني گاتوراد- سازنده نوشابههاي ورزشي – ادامه داد. زيرااو در جريان يك اقدام مشابه قبلي، گاتوراد را كه ارزش آن 90 ميليون دلار بود به بهاي گزاف خريده بود و اينك اين كمپاني با در دست داشتن 80 درصد سهم بازار، به ارزش 3/1 ميليارد دلاري رسيده بود.
منطق خريد اسناپل
برابر گزارش سالانه 1995 ،خريد كمپاني اسناپل اقدام بزرگ در تاريخ كواكر اوتز محسوب ميشد. دليل آن ايجاد زمينه رشد براي فعاليتهاي سهامداران است. به گمان اسميت، فرصت بزرگ جهت توسعه توزيع اسناپل خارج از منطقه جغرافيايي فعلي وجود داشت و بههمين لحاظ پتانسل فروش آن از بازار گاتوراد نيز بالاتر بود. با توجه به گرايش عموم به انصراف از مصرف نوشابههاي غير كربناتي با افزودنيهاي شيميايي و علاقه روزافزون به نوشابههاي سالم، چايي و آب ميوه تصور ميشد كه موقعيت اسناپل منحصر به فرد است و ارزش آنرا دارد كه با واگذاري بخشهاي خوراك حيوانات و يا شكلات كه بهدليل داشتن رقباي عمده، مرده تلقي ميشدند، اسناپل خريداري شود.
اسميت با واگذاري بخش خوراك حيوانات و تأمين نقدينگي لازم، اسناپل را با اميد به آينده آن، خريداري كرد. يكي از دلايل او براي خريد اسناپل تصور او از پتانسيلهاي رشد آن در خارج از منطقه بود. ولي عدهاي بر اين باورند كه اسميت از كواكر خسته شده و دنبال يك اقدام پرماجرا است.
مشكلات
تشابه فعاليتهاي اسناپل و گاتوراد اين ذهنيت را متبادر كرد كه اين دو مجموعه با توجه به موفقيت قبلي گاتوراد از يك موقعيت ممتاز برخوردار خواهند بود و نتايج مثبت فوري به بار خواهند آورد و رتبه بعد از كوكاكولا و پپسي را در سطح بازار حائز خواهند شد. اما اين توقعات تحقق نيافت زيرا سيستمهاي توليد و توزيع اسناپل با گاتوراد سازگار نبودند. سيستم توليد و توزيع كواكر با بهرهبرداري از كامپيوتر و شبكه ارتباطات با مراكز مصرف، سبب ميشد كه در جريان توزيع محصول انباشت موجودي بهوجود نيايد. نظام تبليغات گاتوراد نيز با اسناپل متفاوت بود. گاتوراد با صرف چندين صد ميليون دلار در سال و بهرهگيري از ستارگان بسكتبال نظير مايكل جوردن از تبليغات موثر و كارآمد برخوردار بود، در صورتيكه نظام تبليغات اسناپل كم جان و غير موثر بود.
فرايندهاي توليد، توزيع و بازاريابي اسناپل هم در زمان خريد داراي مشكل بود. زيرا در اسناپل امر توليد به صورت قراردادي به غير واگذار شده بود. در نتيجه در هنگام افت تقاضا، هزينهاي اضافي در برداشت. 300 عامل توزيع اسناپل، نوشابهها را مستقيماً به فروشگاهها تحويل ميدادند در صورتيكه نوشابه گاتوراد به انبار تحويل ميشد.
تلاش كواكر براي ادغام و يكپارچه كردن سيستمهاي توليد و توزيع اسناپل با گاتوراد منجر به نتيجه نشد. در جريان هماهنگسازي دو مجموعه، عاملان توزيع اسناپل بهعلت قطع شدن درآمد خود با كواكر همكاري نكردند. در نتيجه سيستم توزيع مجدداً به نظام سابق بازگشت و هرگونه تلاش در جهت هماهنگي و يكپارچهسازي به سالهاي بعد از 1995 موكول شد.
اقدامات اصلاحي 1996
بعد از روشن شدن ابعاد وضعيت اسفبار 1995، كواكر اقدام اصلاحي لازم را براي بهبود وضعيت اسناپل بهعمل آورد. با اصلاح رويههاي توزيع ضمن مساعدت با عاملان، زمان تحويل از دو هفته به سه روز كاهش يافت. هماهنگي لازم بين كامپيوترهاي 50 عامل توزيع عمده با انبار ايجاد شد تامشابه با سيستم گاتوراد، فروش اسناپل به طور اتوماتيك انجام شود.
در راستاي اقدام اصلاحي، كمپاني كواكر اقدامات ديگري به نفع مشتريان و عاملان توزيع بهوجود آورد. نوشابه در پالتهاي پلاستيكي 32 تايي و خانوادهاي 64 تايي علاوه بر بستهبندي 12 و 4 تايي شيشهاي قبلي عرضه شد. تنوع طعم نوشابهها، در جريان بازنگري و بهبود وضعيت كيفيت محصول، از 50 نوع به 35 نوع كاهش يافت. كمپاني براي اعتلاي انگيزههاي عاملان توزيع، همايش دو روزه در سان دياگو ، با شركت كمدينهاي مشهور ترتيب داد. در جريان همايش، ضمن پذيرايي به عاملان گفته شد كه دستگاههاي خنككن مشابه كوكاكولا و يا پپسي جهت عرضه اسناپل در فروشگاهها نصب خواهد شد.
ضعف تبليغات سال 1995 نيز مورد بازنگري واقع شد و كمپاني با استخدام تبليغ گران معروف، طرحهاي جامع براي عرضه اسناپل تدارك ديد. محور اين تبليغات اين بود كه اسناپل در نظر دارد بعد از نوشابههاي كوكاكولا و پپسي رتبه سوم را كسب كند. اسميت اهداف تبليغي را اينگونه جمعبندي كرد كه اسناپل بايد با زدودن غبارهاي موجود بازار، خود را در غرب و شرق امريكا گسترش دهد. كمپاني در اواخر جولاي با هدف تبليغ، با هزينه 40 ميليون دلار، عرضه رايگان نوشابه نمونه را اجرا كرد و ميليونها بطري آب ميوه و چاي يخ بدون در نظر گرفتن فصل كاري و يا هزينه، رايگان به مردم داد.
نتايج اقدامات اصلاحي 1996
متأسفانه عرضه رايگان نوشابه در تابستان تأسف بار بود. اين حركت نه تنها سبب گسترش بازار اسناپل در ماههاي مهم تابستان نشده بلكه افت فروش معادل 14 درصد چاي و يا 15 درصدآب ميوه مشكل اسناپل را دو چندان ساخت. در اين ضمن، فروش چاي صنعتي 4درصد و آب ميوه صنعتي نيز 5درصد در تابستان خنك شمال شرقي آمريكا، كاهش يافت.
رسانهها ضمن تحليل حركتهاي اسناپل،ابعاد ديگر اشتباهات را روشن ساختند. يكي از انتقادها متوجه كنسرتي در نيوجرسي بود كه در آن نوشابه اسناپل در قوطيهاي 16 اونسي در فاصله 20 فوتي در ورودي محلي عرضه ميشد، كه در بالاي آن تابلوي ممنوعيت صرف نوشابه نصب شده بود. در نتيجه اكثر گيرندگان نوشابه، بدون اينكه طعم نوشابه را تست كنند مجبور بودند كه آنرا دور بياندازند.
باوجود كاميابي در گاتوراد، اعتبار اسميت شديداً در اسناپل لطمه ديد. در جريان يك كنفرانس، تحليلگران اقتصادي او را از بابت پرداخت 7/1 ميليارد دلار به يك شركت نوشابهسازي كه 600 ميليون دلار ارزش داشت شديداً به باد انتقاد گرفتند. او بهعلت فشار زياد از رياست كمپاني كنار رفت و به جاي او فيليپ مارينو نشست. بركناري او بيشتر بهلحاظ غفلت او در تعيين قيمت خريد آن تلقي گرديد
استقامت
تا اوايل 1997 اسميت برگ از اصلاح اسناپل مأيوس نبود. كواكر اعلام كرد كه طرح تبليغي 15 ميليون دلاري براي اعتلاي وضعيت اسناپل در عرضه نوشابههاي رژيمي در نظر گرفته است كه از اول سال نو كه مشتريان بالقوه دوران تعطيلات پايان سال را سپري مي كنند و رقبا نيز آمادگي تبليغ براي نوشابه در هواي خنك ندارند، بهمرحله اجرا درميآيد. محور اين طرح تبليغي «فرار از طعم» بود كه در جريان مسابقات آن براي 50 نفر اول جايزه مسافرت به سواحل تازه نوسازي شده كمپاني اعطاء شد.
اگر اين طرح تبليغي، با موفقيت انجام ميشد، نتايج آن بايد در دوره بهار ظاهر ميگشت.
در 27 مارس 1997 اسميت نهايتاً از تلاش براي اصلاح وضع، مأيوس شد و تصميم به فروش اسناپل بيمار گرفت. قيمت فروش بطور وحشتناك پائين يعني 300 ميليون دلار تقريباًنصف 550 ميليون دلار ارزش قبلي اسناپل بود كه اسميت آنرا به 7/1 ميليارد دلار خريداري كرد. بدون شك كمپاني كواكر در حالت اجبار اسناپل زيانآور را فروخت. ولي چرا به اين قيمت؟
در 24 آوريل 1997 وال استريت ژورنال گزارش داد كه كواكر از بابت عمليات اسناپل، با زياني معادل 11/1 ميليارد دلار در سه ماهه روبرو شده است. به همين علت اسميت بركنار شد. براي سرمايهگذاران زيادي با توجه به شرايط، اين سوال مطرح شد كه چرا اسميت زودتر كنار گذاشته نشد.
تحليل
بدون شك در شرايط افت تقاضاي محصول، نارساييهاي توزيع و ضعف تبليغات، مبلغي كه براي خريد اسناپل صرف شد، خيلي زياد بود. اسميت با اين دليل كه او قبلاً گاتوراد را كه ارزش آن فقط 90 ميليون دلار بود به 328 ميليون دلار خريداري كرده و ارزش آنرا پس از سود ده كردن به 7/1 ميليارد دلار رسانده بود، گام در اين معامله گذاشت. به نظر او دليلي وجود نداشت كه او همان تجربه را اين بار در اسناپل نتواند پياده كند. يكي از اشتباهات اسميت اين بود كه از افراد خود نخواست، از ابتدا سازگاري عمليات گاتوراد و اسناپل را بررسي كنند. بنابراين تعجبآور نيست كه بعد از انجام معامله، عدم سازگاري سيستمهاي توليد و توزيع، ظاهر شود و مشكلات بعدي بروز كند. از ديدگاه سهامداران قبل از تصميم به انجام خريد و يا پرداخت 7/1 ميليارد دلار ميبايست برنامه ريزي لازم انجام ميشد، در صورتيكه هر حركت در جهت معامله بر اساس ذكاوت و ذهنيت فردي انجام گرفت و رعايت جنبههاي مديريتي مغفول واقع شد.
وضعيت اسفبار سال 1995 و متعاقباً عملكرد سال 1996 روشن كرد كه اسميت در تقابل با مشكل و فرايند تصميمگيري به چرخه اشتباه پلكاني دچار شده است كه در آن يك مدير ضمن قادر نبودن به ترك صحنه، منابع را صرف اقداماتي ميكند كه عملاً كارايي ندارند.كواكر در مورد امر مهم سازگاري عمليات طرف مقابل بررسي عميق نكرد و صرفاً به اتكاي تشابه عناوين محصول، سازگاري را فرض شده تلقي كرد.
استقامت تا كي ؟
ما كساني را كه در مقابل ناملايمات استقامت ميكنند، تحسين ميكنيم. براي دانشآموزي كه تحصيلات او به لحاظ وضعيت خانوادگي و ضرورت كار 10 سال و يا بيشتر طول ميكشد، يا ورزشكاري كه نااميد نميشود. نويسندهاي كه با وجود رد شدن درخواست چاپ كتابش، به تلاش خود ادامه ميدهد جاي تحسين وجود دارد. ولي اين سوال مطرح ميشود در مقابل موارد بازدارنده و يا ذهنيتهاي غير واقعي تا چه ميزان بايد استقامت داشت؟ آيا صلاح نيست كه تلاشها در جهت ديگر تمركز يابد؟ در اينجا يك خط ظريف بين استقامت و كوشش بيفايده وجود دارد. به نظر پيتر دراكر چون وضعيت و شرايط حاكم متغير و متنوع هستند، نميتوان موضوع استقامت و يا كوشش بيفايده را فرمولي كرد. ولي هرگاه تلاشي منجر به شكست شود، شايد زمان آن رسيده است كه موضوع آن ختم شود.