وقتی آشفتگی بسیار آزاردهنده است، مدیریتی که مدام هزینه و سودآوری حاصل از معامله با مشتریانش را ارزیابی نمی‌کند، نقدینگی و نهایتاً سهم بازار را از دست می‌دهد. مطالعات نشان داده‌اند که در حال حاضر تنها ۲ تا ۴ درصد مردم در بازارها مشغول خرید محصولات یا خدمات عرضه‌شده هستند بدین معنی که ۹۶ تا ۹۸ درصد آن‌هایی هستند که امروز خرید نمی‌کنند، اما بالاخره روزی برای خرید مایحتاجشان وارد بازارها خواهند شد.
وقتی شرایط سخت بشود، طبیعی است که به مشتریان جدید، خدمات تبادلی ارائه بدهیم که همین‌الان آماده‌ی خرید کردن بشوند؛ اما به خاطر داشته باشید مشتری‌های تبادلی در جستجوی بهترین محصولات و خدمات باقیمت ارزان به سمت شما می‌آیند، بنابراین ممکن است به همین علت هم شمارا ترک کنند، حتی خیلی سریع‌تر از پیش و این بار هم به دنبال کالاهایی می‌روند که کمی از محصولات شما ارزان‌ترند.
مدیریتی که از سرمایه‌گذاری روی مصرف‌کنندگان ارتباطی چشم‌پوشی می‌کند، یعنی کسانی که در جست‌وجوی برند مطمئن یا تخصصی هستند و تصمیم‌گیری‌شان چندان تحت تأثیر قیمت نیست، دیر یا زود آینده‌ی شرکت را به خطر خواهند افکند. این مسئله مخصوصاً وقتی خطرناک می‌شد که به تحقیقات مستندی توجه کنیم که آشکار کرده که بسیاری بازارها این‌طور هستند که درصد کمی از مشتریان، درصد بالایی از کل فروش را به همراه می‌آورند. مثلاً کسی که روزانه هشت کوکا می‌نوشد بسیار سودآورتر از کسی است که در ماه هشت کوکا می‌نوشد و بیشتر لایق توجه شرکت است.
مطالعات نشان داده‌اند که روابط غیر سودآور و مشتریان تبادلی بایستی طی بحران اقتصادی مجدداً ارزیابی شوند. وقتی شرق آسیا در ۱۹۹۷ به بحران نقدینگی تن داد، خطوط هواپیمایی سنگاپور سودآوری‌اش را با کاهش مسیرهای کوتاه و سرمایه‌گذاری ۳۰۰ میلیون دلاری برای ترمیم کسب‌وکارش و ارائه‌ی خدمات به مسافران درجه‌ی یک حفظ کرد. خطوط هواپیمایی سنگاپور با سرمایه‌گذاری روی مسافران پرمنفعتش، مزیت رقابتی درخور توجهی به دست آورد؛ بااینکه شرکت، مسیرهای کوتاهش را کاهش داده بود، این امر منجر به کاهش مشتریان ارتباطی‌اش نشد. علاوه بر این، تنها به‌این‌علت که ممکن است اقتصاد کند باشد، مدیریت نمی‌تواند تهدید تازه‌واردان به صنعت یا احتمال وجود محصولات تقلیدی را که مشتریانش را می‌فریبند نادیده بگیرد. انتهای مطلب/