هیچ مبحثی از محیط رقابتی بدون مباحث «چارچوب پنج نیروی مایکل پورتر» کامل نخواهد بود. پورتر برای اولین بار در سال ۱۹۷۹ در یک مقاله با عنوان «چگونه نیروهای رقابتی استراتژی را شکل می‌دهند»، در مجله هاروارد بیزینس رویو برنده جایزه شد. چارچوب بورتر ابزار مناسبی برای به دست آوردن تحلیل‌هایی درباره شرایط رقابتی و اقتصاد زیر بنایی درون صنعت، به دست می‌دهد. هم‌چنین متخصصین استراتژی- بازاریابان- را ترغیب می‌کند که به خارج از دایره کوچک رقبای موجود و سایر عوامل و تأثیرگذارانی که سوددهی و رشد بالقوه را مشخص می‌کنند، توجه نمایند.

پورتر پنج عاملی را که در رقابت درون یک صنعت تأثیرگذارند را شناسایی می‌کند:

  • تهدید تازه واردین
  • قدرت چانه‌زنی عرضه‌کنندگان
  • رقابت بین مؤسسات رقیب در یک صنعت
  • قدرت چانه‌زنی مشتریان
  • تهدید محصولات یا خدمات جایگزین
پورتر

نیروی پورتر

پورتر می‌گوید: «نیروی انباشتگی این عوامل، نیروی سوددهی بالقوه نهایی یک صنعت را مشخص می‌کند.» نیروی سوددهی بالقوه وابسته به این عوامل، از یک صنعت به صنعت دیگر متفاوت خواهد بود. مثلاً امروزه، بخش‌های صنعت ارتباطات از راه دور با احتمال سود بالقوه ضعیف مواجه شده‌اند، زیرا عوامل زیادی در خلاف جهت ارائه‌کنندگان موجود در این صنعت درحرکت‌اند؛ شرکت‌کنندگان این صنعت هم چنان سرگرم ربودن مشتریان رقبای خود هستند و گاهی اوقات مشتریان صنعت ارتباطات از راه دور، به‌راحتی گزینه‌های انتخابی خود، شامل: تلفن ثابت، تلفن‌های همراه، پست الکترونیک، پیام گذاری فوری و خدمات تلفنی اینترنتی را با کاهش قیمت‌ها و گسترش خدمات تغییر می‌دهند. در ضمن، حرکت سریع تغییرات تکنولوژیکی، شرکت‌های موجود در این صنعت را مجبور می‌سازد که هزینه سنگینی را برای باقی ماندن در لبه پرتگاه بپردازند. شرکت‌کنندگان سایر صنایع برخلاف این صنعت می‌توانند با ترکیب بسیار مناسب‌تری از پنج عامل بورتر مواجه شوند.

پنج عامل پورتر

پنج عامل پورتر

کلید رشد و نجات، استفاده از دانش این پنج نیروی پورتر در به دست آوردن جایگاهی است که در برابر حمله رقبای سربه‌سر، چه قدیمی و چه جدید، شکنندگی کمتری دارد و در برابر از دست دادن خریداران، عرضه‌کنندگان و تهدید کالاهای جایگزین نیز شکنندگی کمتری داشته باشد.

همچنین بخوانید:   طراحی تجربه مشتری

پورتر می‌گوید که چنین جایگاهی را می توان با تحکیم روابط با مشتریان وفادار، متمایز کردن محصولات (از طریق طراحی مجدد یا بازاریابی) یکپارچه کردن فعالیت‌ها یا به دست آوردن رهبری فنی به دست آورد.

شکست در شناخت و ارزیابی نیروهای رقابتی، احتمالاً بزرگ‌ترین گناهی است که یک بازاریاب می‌تواند مرتکب شود. مدیرانی که توجه کمی به تجزیه‌وتحلیل رقابتی می‌کنند، معمولاً توسط رقبا سرکوب می‌شوند. اجازه ندهید این اتفاق برای شما بیفتد. مطالعه درباره رقبا و درک شرایطشان را هم چون درک مشتری‌هایتان برای خود به یک عادت تبدیل کنید. برای شناسایی تاکتیک‌های در حال تغییر آن‌ها و ظهور رقبا و جایگزین‌های جدید با چشمی بازبنگرید. عکس‌العمل آن‌ها را از جنبه‌های مختلف بررسی کنید: یک محصول یا خدمت خاص در اینجا، یک تبلیغات رعدآسا در آنجا.

همچنین مطالعه این مطلب را نیز توصیه می کنیم: انتخاب استراتژی رقابتی صحیح

انتهای مطلب/ لینک محتوا