عصر فرانك لورنزو؛ لورنزو يك استادكار تمام‌وكمال بود كه با قرض كردن مقداري پول و همراه سرمايه اندك خود يك خط عظيم هواپيمايي به وجود آورد. او در اواخر 6891 بزرگترين خطوط هواپيمايي جهان خارج از كشورهاي كمونيست را در اختيار داشت و از نظر تعداد هواپيما، فقط هواپيمايي ايرفلوت اتحاد جماهير شوروي بزرگتر از هواپيمايي او بود. شبكه هواپيمايي كنتينانتال، پيپل اكسپرس، فرانتيز و استرن، با فروش سالانه 8/6 ميليارد دلار از يك سرمايه‌گذاري كوچك در اينترنشنال ايرلاين در سال 1791 به وجود آمد.
شروع؛ لورنزو بعد از فارغ التحصيلي و دريافت مدرك فوق ليسانس از دانشگاه هاروارد، اولين شغل خود را به عنوان تحليلگر مالي در ورلد ايرلاين شروع كرد. در سال 6691 با روبروت كارني، يار دانشگاهي خود يك شركت مشاور هواپيمايي ايجاد كرد. در سال 9691 آن دو با تامين 00035 دلار شركت سرمايه گذاري جت كاپيتال را ايجاد كردند و با عرضه سهام توانستند 5/1 ميليون دلار اضافي به دست آورند. در سال 1791 از جت كاپيتال، براي اصلاح وضع نابسامان تگزاس انترنشنال دعوت شد. آنها با پرداخت 1/5 ميليون دلار اين شركت بيمار را خريداري كردند و با برنامه‌ريزي بدهي‌ها و تنظيم سرمايه، اين شركت را احيا كردند و با تامين نقدينگي، هواپيماهاي تقريبا فرسوده را بازسازي و كمپاني را مجددا به سوددهي رساندند. لورنزو در سال 8791 در جريان يك جنگ مزايده‌اي نشنال ايرلاين را به پان امريكن با اخذ 04 ميليون دلار سود واگذار كرد. او در 0891 خط هوايي نيويورك و تگزاس را تشكيل داد و در سال 2891 خط هوايي تگزاس كنتينانتال را به قيمت 451 ميليون دلار خريداري كرد.
لورنزو چه شخصيت اجرايي داشت؟
گرچه او به عنوان تحليلگر مالي و آينده نگر شخصيتي بزرگ قلمداد مي‌شد ولي در ادارة امور اجرايي مشكلات جدي داشت و فرد خوش نام محسوب نمي‌شد. يكي از مديران سابق او گفت:
«او در ساعت 54/21 با موضوعي موافقت مي‌كند ولي نظر او در عصر همان روز تغييريافته است» برنامه‌ريزي‌هاي متناقض و اجراي ضعيف در كنار رفتارهاي تند و موهن او سبب شد كه از سال 3891 تا 3991، نه تعويض مديريت در سطح كنتينانتال به وجود آيد.
ميراث لورنزو
كنتينانتال در دوران تصدي لورنزو، همواره به عنوان گرو و رهن در تلاشهاي او محسوب مي‌شد. او در طول تصدي خود دوبار آن را به ورطه بدهي سنگين و ورشكستگي كشاند و تجهيزات و امكانات آنرا مستهلك كرد. خطرناك‌تر اينكه فرهنگ سازماني بدي را به وجود آورد.در سازمانها بدنامي مدير، يك مانع عمده محسوب مي‌شود. حسن شهرت و خوش نامي در زمينه نيروي انساني تاثيرات فراتر از سازمان دارد.
صنعت هواپيمائي بيمار
به لحاظ جنگ قيمت، درآمد صنعت هواپيمايي به دليل اعمال تخفيف، پاسخگوي هزينه‌هاي بالاسري نبوده و از سال 0991 تا 2991 حتي در شرايط پر بودن مسافر، 8 ميليارد دلار زيان به وجود آمد. يكي از دلايل زيان، ادامه ركود اقتصادي و ضرورت كاهش پرسنل از طريق بازخريدي و يا بازنشستگي زودرس تعداد زيادي از كاركنان هواپيمايي بود. دليل ديگر زيان، بدهي ناشي از تحويل هواپيما در دوران ركود بود كه خطوط هوايي مختلف در برهه رونق اقتصادي سفارش داده بودند. زيرا در اواخر دهه 0991 تعداد مسافران هواپيمائي سالانه 01 درصد رشد كرد و اكثر هواپيمايي‌ها در پاسخگويي به اين رشد فزاينده صدها فروند هواپيماي جت سفارش دادند. اينك تحويل هواپيما در دوره ركود باعث انباشت بدهي شد.
اهميت فرهنگ مثبت سازماني
فرهنگ مثبت سازماني رامي‌توان نظام باورهاي عمومي و ارزش‌هاي مشترك درون سازماني تعريف كرد كه رفتار كاركنان را شكل مي‌دهد و در عملكرد سازمان تاثير زيادي دارد.
هرگاه كاركنان اهداف مورد نظر سازمان خود را بدانند و به معيارهاي آن آشنا باشند، احتمال دارد در جهت پشتيباني از اهداف و معيارها عمل نمايند. هرگاه آنها به اين باور برسند كه به عنوان جزيي از سازمان محسوب مي‌شوند، در آن صورت انگيزه آنها به دليل مهم تلقي شدن آنها در حيات سازمان، بالا مي‌رود.
لورنزو رئيس قبلي كنتينانتال، جو مثبت سازماني را در مبارزه با اتحاديه كاركنان نابود كرد. بعد از اخراج دسته جمعي، كاركنان جايگزين شده دلايل كمي براي توسعه فرهنگ مثبت داشته و علايق به مديران به دليل تعويضهاي مكرر لطمه ديد. در چنين شرايط، پايين بودن سطح قيمتها نسبت به شركتهاي هواپيمايي ديگر سبب ورشكستگي شد. زيرا كاركنان موجود فاقد چيزي بودند كه به وجود آن در سازمان افتخار كنند.
بازگشت بزرگ تحت مديريت گوردون بتون
در فوريه 4991 گوردون بتون شركت بوئينگ را جهت تصدي رياست كنتينانتال ترك كرد. او مشكلات زيادي داشت زيرا شركت از نظر شاخصهاي كيفي وزارت حمل و نقل امريكا به شرح زير در رتبه دهم قرار داشت:
– درصد پرواز به موقع (پرواز در فاصله حداكثر 51 دقيقه طبق برنامه)
– درصد گم شدن چمدان مسافر (تعداد گم شدن چمدان در بين 0001 مسافر)
– درصد شكايت در 001 هزار مسافر
– درصد مسافر اضافي (مسافراني كه عليرغم دارا بودن بليط به علت نبودن صندلي قادر به سوار شدن به هواپيما نيستند.)
گوردن بعد از نشستن بر مسند رياست، تغييرات عمده‌اي در سال 5991 در زمينه برنامه‌ريزي به موقع پروازها با تخصيص پاداش جهت رعايت نظم به كاركنان تعيين كرد. نظام حمل و نقل و جابجايي چمدان و بررسي شكايت مسافران را سازماندهي كرد و بدين ترتيب شاخصهاي مورد علاقه وزارت حمل و نقل را تغيير داد و در سال 6991 رتبه بهترين را كسب كرد.
او چگونه انجام داد؟
بتون براي ايجاد دگرگوني در سازمان به طور ساده روي عناصر انساني تاكيد كرد. او مي‌گويد: «من در 42 اكتبر 4991 كار مهمي در مديريت هواپيمايي كنتينانتال انجام دادم. من در اولين روز كار خود درها را كه قبلا همواره بسته بودند، بازكردم. من ترس از كاركنان نداشتم و درها را باز كرده و خواستم همه اين موضوع را بدانند.»
البته روابط اصلاح شده كاركنان نياز به تحكيم داشت و بتون سعي زيادي به عمل آورد تا روحيه كاركنان را در قالب تيم‌هاي كاري اعتلا دهد. به همين خاطر پاداشهايي براي كاركنان و خلبانان در نظر گرفت. او تمام رويه‌ها و دستورالعملهاي خشك و بي‌روح دوران قبل را سوزاند و اين امكان را فراهم كرد كه كاركنان از ابتكارات و خلاقيتهاي خود بهره بگيرند. ايجاد ارتباطات و اطلاع رساني بهتر براي حفظ روحيه كاركنان ضروري بود. بنابراين با انتشار بولتن، خبرنامه‌ها، پست الكترونيكي، وسايل سمعي و بصري در محل كار، امكانات لازم را به كاركنان ارائه داد. به اعتقاد بتون خبرهايي كه در سرنوشت سازمان تاثير گذار است بايد به كاركنان قبل از سايرين از طريق رسانه‌هاي مناسب ارائه شود.
بتون تاكيد زياد روي برنامه‌ريزي در مسيرهاي پر تقاضا داشت و با حذف پروازهاي مسير كوتاه، رقابت در اين زمينه‌ها را كه داراي حداقل قيمت يعني 5/42 دلار بود رها كرد و با ارائه خدمات بهتر در مسيرهاي طولاني، مسافر زيادي جلب كرد. در اين راستا، كمپاني در جهت بهبود روابط با آژانس‌هاي مسافري ضمن پوزش از طرز برخوردهاي گذشته، يك رابطه جديد را توأم با مشاركت و سود رساني در جلب مسافر ايجاد كرد. كمپاني از آژانس‌هاي مسافربري ليست مسافران پر سفر را گرفته و با ارسال نامه از‌آنها براي ارائه خدمات بهتر و بيشتر نظر خواهي كرد. متعاقب اين اقدام، مشتريان زيادي براي استفاده از امكانات بليطهاي درجه يك در مسيرهاي خاص و طولاني به سمت كمپاني سوق پيدا كردند. تخفيفهاي خاص علاوه بر حق كميسيون‌هاي جاري براي آژانس‌هاي تلاشگر براي جذب مسافر در نظر گرفته شد.
دگرگوني سريع
چگونه يك شركت با سوء شهرت مي‌تواند در يك فاصله زماني كوتاه دگرگون شده و به بهترين تبديل شود؟ اين موضوع شايد براي كساني كه به طور سنتي فكر مي‌كنند. دشوار باشد. ولي عقل سليم امكان دگرگوني سريع و سهل را در شرايط وجود يك رهبريت عاقل در كنار كمي شانس تاييد مي‌كند. گواه اين ادعا عملكرد بتون در دگرگوني وضعيت كنتينانتال است. بنابراين امكان دگرگوني سريع در ساير سازمانهاي گرفتار مشكلات مي‌تواند وجود داشته باشد.
بتون ثابت كرد كه در ارتقاي علايق و جلب نظر مساعد كاركنان بسيار استاد است. او تعدادي از مديران را كه رفتاري مشابه لورنز و با كاركنان داشتند در فاصله كوتاه بر كنار كرد. مشي و سياست درهاي باز او، كاركنان را ترغيب كرد تا با مديريت در اداره بهتر امور همكاري كنند. علاوه بر درهاي باز، اطلاع رساني درون سازماني او نيز حائز اهميت است.
بتون با تهيه برنامه‌هاي انگيزشي مناسب روحيه همكاري در كاركنان را بالا برد وبا ايجاد جو مثبت براي كارهاي گروهي دگرگوني اساسي در فاصله زماني كوتاه را ميسر ساخت.
آسيبي به نام استراتژي ناهمگون
ممكن است لورنزو با برنامه‌ريزي خشك و اجراهاي ضعيف و تاكيد بي‌روح روي استراتژي و اهداف تعيين شده، در ظاهر امر نوعي ثبات سازماني و يا نظم در كاركنان و يا مشتريان به وجود آورده باشد ولي اين گونه هدف گذاري و تعيين استراتژي با توجه به جميع شرايط رقابتي و تاثير متغيرهاي محيطي بايد مورد بازنگري اساسي واقع شود تا جو مثبت سازماني و آمادگي براي انعطاف سريع حاصل شود.
وارث يك بازار راكد
بتون وارث يك شركت هواپيمايي با قيمت پايين بود. ولي او عقيده داشت كه يك شركت هواپيمايي مي‌تواند قيمت را پايين بياورد ولي كسي سوار هواپيماي او نمي‌شود.« شما مي‌توانيد پيتزا را ارزان كنيد ولي كسي آنرا نمي‌خورد».
رقابت صرفا بر مبناي قيمت نازل، بنيان شركتها را در معرض خطر قرار مي‌دهد. زيرا كاهش قيمت در رقابت بسيار آسان است. هر رقيب مي‌تواند اين كار را براي جلب رضايت مشتري انجام دهد. ولي رقابت در عرصه‌هاي ديگر نظير خدمات بهتر، كيفيت محصول، وجهه عمومي و يا حسن شهرت، بسيار سخت بوده و با اين فاكتورها مي‌توان مشتريان زيادي را جلب كرد.
ترجمه و تلخيص : مرتضي شانی