فروشنده راه‌حل بودن، قطعاً نتایج مهمی برای سازمان‌ها دارد، بدین رو ضرورت دارد شرکت‌های بزرگ این تحول را به‌خوبی مدیریت کنند که نمونه موفق آن را در آی بی اِم می‌توان مشاهده کرد. این رویکرد نیازمند آن است که فروشنده به‌سرعت موضوعات مهمی را که ارباب‌رجوع با آن روبه‌رو است تشخیص داده و سپس یک جواب کامل و مطابق با خواسته‌های وی برای او عرضه کند. همچنین برای موفقیت، فروشنده مجبور است قابلیت‌های شرکت را شناخته و فهم عمیقی از کسب‌وکار مصرف‌کننده داشته باشد. این امر ممکن است ایجاب کند افرادی متخصص، باتجربه و آشنا با کسب‌وکار مشتریان استخدام کنیم.
آی بی اِم این چالش را تشخیص داد و به این نتیجه رسید که یک فروشنده شرکت ممکن است امروز برای فروش محصول به یک بانک مراجعه کند، درحالی‌که در روز بعد با شرکت نفتی مذاکره کند و روز دیگر با شرکتی دیگر، بدین رو فروشندگان وی متخصص محصول بودند و تخصص و شناخت آن‌ها از مشتریان کم بود؛ بنابراین، آن‌ها مشاور مصرف‌کنندگان و متخصص حوزه مشتریان نبودند که این موضوع با رویکرد عرضه راه‌حل ناسازگار است. ازاین‌رو، مدیریت آی بی اِم می‌بایست در ساختار سازمانی خود تحولات و تغییرات مهمی ایجاد کند، واحدهای مختلف این شرکت همکاری‌های مبتنی بر اعتماد را توسعه دهد و ساختار بوروکراسی آن تغییر کند تا بتواند با یکپارچه کردن سیستمها و تمرکز بر خواسته‌های مشتریان، رویکرد راه‌حل محور را دنبال کند.
اگرچه به نظر می‌رسد تحول از رویکرد محصول محور به راه‌حل محور، تحولی انقلابی است، اما شواهد بیانگر آن است که این تحول در یک فرآیند تکاملی اتفاق می‌افتد و زمان و انرژی زیادی برای این موضوع باید مصرف شود. به‌علاوه، در طول این دوران، فرآیند کسب‌وکار جاری و آینده باید به‌خوبی مدیریت شود که طبعاً چالش‌های مدیریتی پیچیده‌ای را نیز به همراه خواهد داشت؛ بنابراین واحدهای کسب‌وکار مبتنی بر کشور و محصول در شرکت‌های فراملیتی باید به کار خود ادامه دهند و هم‌زمان سازمان‌دهی مبتنی بر تیمهای جدید در این شرکت‌ها شکل گیرد و توسعه رویکرد فروش راه‌حل را به عهده بگیرند.
این تیم‌ها باید با کمک واحدهای مختلف روی پروژه‌های خاصی کارکرده و فروشنده راه‌حل شوند. روشن است که سازمان‌دهی دوگانه و وجود تیم‌ها، ساختار سنتی سلسله مراتبی و اقتدار سازمانی را با چالش‌های جدی روبه‌رو می‌کند و مدیریت بر مبنای پروژه که ذاتاً مدیریتی است که کنترل مستقیمی روی منابع دارد، مسائل خاص خود را ایجاد می‌کند. همچنین رویکرد راه‌حل محور نیازمند آن است که افراد متخصص از گروه‌های محصول، مشاوران صنعت و متخصصان مرتبط با کشورهای مختلف در شرکت‌های فراملیتی برای عرضه راه‌حل باهم همکاری نزدیکی داشته باشند و شرکت به‌عنوان مجموعه‌ای از منابع و نه واحدهای کسب‌وکار شناخته شود (پرتفولیوی منابع)؛ اما دارندگان سنتی این منابع چه در سطح واحدها و چه در سطح کشورها به‌آسانی حاضر نیستند که منابع خود را به اشتراک گذاشته و مصرف‌کنندگان خود را برای موفقیت تیمهای فروشنده راه‌حل از دست بدهند؛ بدین رو مدیریت ارشد باید سیستم پاداش و انگیزه خود را به‌گونه‌ای مورد بازبینی قرار دهد که مشارکت مدیران را در اجرای این رویکرد تسهیل کرده و تعصب بخشی نگری را کاهش بدهد.