درک یکپارچه و جامع همه‌ی ذینفعان، تعیین‌کننده‌ی موفقیت شرکت در دوران تغییر است؛ حتی در دوران تغییر همراه با بی‌نظمی. کسب چنین درکی کمکتان خواهد کرد که انتخاب‌های درستی انجام بدهید. به گزارش کسب و کار هورموند، اگر شرکتتان قبلاً بهترین و باکیفیت‌ترین تأمین‌کنندگان را با یکپارچگی کافی در اختیار داشته، ممکن است شرایط مذکور فرصت مناسبی باشد که روابطتان به تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان مناسب به سطح بعدی ارتقا بیابد.
بااین‌حال، متأسفانه شرکت‌های بسیار کمی این کار را انجام می‌دهند. در ادامه ده اشتباه نابخشودنی شرکت‌ها را نشان می‌دهد که طی دوران آشفتگی در قبال ذینفعان ارزشمند صورت می‌گیرد. هر اشتباه همراه با بهترین اقدامات پیشگیرانه ارائه‌شده است؛
- نسخه‌برداری از قابلیت‌ها: بهترین اقدام می‌تواند این باشد که شرکت‌ها برای پیشگیری و ممانعت از تکرار قابلیت‌های تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و خودشان، با تمرکز بر جلوگیری از ورشکستگی و افزایش هزینه، تلاش فراوان داشته باشند.
- پیچیدگی تعاملات: بهترین اقدام می‌تواند این باشد که شرکت‌ها تعاملات ساده‌ای بر مبنای اعتمادی داشته باشند که طی سالها ایجادشده، مثل تعامل روزمره و مداوم بر مبنای کار با تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان با تأکید بر بهبود مستمر و صرفه‌جویی منصفانه و دوطرفه در هزینه‌ها.
- نظام ناکارآمد درجه‌بندی عملکرد: بهترین اقدام می‌تواند این باشد که شرکت‌ها تلاش بسیاری داشته باشند تا به‌نظام درجه‌بندی توزیع‌کننده و تأمین‌کننده‌ای مجهز شوند که درک و بازخورد موازی دادن به آن آسان باشد و تمرکز خاصی بر (۱) تشخیص نواحی مشکل‌ساز (۲) توسعه‌ی روش‌هایی برای حذف یا کاستن از هرگونه دشواری داشته باشند و تنها ابزاری برای تنبیه عملکرد ضعیف نباشد.
- توسعه ناکافی محصول/مشخصات: بهترین اقدام می‌تواند این باشد که شرکت‌ها به تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگانی دسترسی داشته باشند که فعالانه اقدامات پیشگیرانه‌ی تعدیل‌کننده‌ای پیشنهاد بدهند که محصولات را بهبود ببخشد، هزینه‌ها را کاهش و به بهترین تلاش‌ها هم پاداش بدهد.
- فرآیند گزینش تک‌بعدی: بهترین اقدام می‌تواند این باشد که شرکت‌ها به‌جای تأمین‌کنندگانی که تنها بر مبنای نظر بخش خرید یا توزیع‌کنندگانی که تنها بر مبنای نظر بخش فروش انتخاب‌شده‌اند، انتخاب‌هایشان را بر اساس ورودی‌های مهم گروه‌های میان کارکردی شرکت انجام بدهند. این رویکرد، شرکت را از ملاک تک‌بعدی انتخاب تأمین‌کنندگان (با هزینه کم) و توزیع‌کنندگان (با حاشیه سود بالا) به سمت راهبردی سوق می‌دهد که ارزش کامل قابلیت‌های تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان را کسب کنند.
- حفظ جدایی مادی از تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان: بهترین اقدام می‌تواند این باشد که استفاده‌ی مشترک از تسهیلات، ارتباط بهتری بین تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان اصلی و شرکت ایجاد می‌کند و استفاده‌ی مناسب از دانش همگان به ارتقای سطح سودآوری سازمان و فراهم آوردن امکان نظارت بیشتر سازمان بر سود حاصل از عملیات توزیع و تأمین مواد اولیه منجر شود.
- حفظ تأمین‌کنندگان متعدد: بهترین اقدام می‌تواند ای باشد که شرکت‌ها برای بهبود مدیریت عرضه، تک منبعی بیشتر یا روابط کمتری را برای منبع یابی بپذیرند، درنتیجه خط پایه تأمین‌کننده‌شان تحکیم می‌شود؛ بنابراین، منابع محدود بر تعداد محدودی تأمین‌کننده متمرکز می‌شود تا توجه بیشتری را به دست بیاورند که برای دستیابی به اهداف عملکردی نیاز دارند. به همین ترتیب، تأمین‌کنندگان حجم مکفی از محصولات شرکت دریافت می‌کنند که سرمایه‌گذاری برای منابع درونی‌شان را تضمین می‌کند. به‌این‌ترتیب فرآیند تولیدشان بهینه می‌شود و ترکیبی باقیمتی رقابتی‌تر عرضه می‌کنند.
- حفظ تأمین‌کنندگان یا توزیع‌کنندگان با عملکرد نامناسب: بهترین اقدام می‌تواند این باشد که شرکت‌ها به این نکته توجه کنند که تعلل در قطع رابطه با تأمین‌کنندگان یا توزیع‌کنندگانی که عملکرد ضعیفی دارند یا رابطه‌ی مناسبی با شرکت ندارند، جبران‌ناپذیر است. طی دوران آشفتگی مسائل ارتباطی تشدید می‌شوند.
- شکست در سرمایه‌گذاری روی آموزش تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان: بهترین اقدام می‌تواند این باشد که شرکت‌ها تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگانشان را آموزش دهند تا هزینه‌های عملیاتی را کاهش داده، فروش را افزایش بدهند و کیفیت محصول و خدمت ارائه‌شده‌ی شرکت به مشتریانشان را بهبود بخشند.
- شکست در سرمایه‌گذاری روی ارتباط با تأمین‌کنندگان: بهترین اقدام می‌تواند این باشد که شرکت‌ها به این نکته توجه کنند که استفاده از روش‌های مختلف بهبود ارتباط با تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان و سرمایه‌گذاری در این زمینه، کاهش ارتباطات نادرست و افزایش بازخورد به موضوعاتی که موردعلاقه‌ی دو طرف است، خصوصاً طی دوران آشفتگی و اختلال بازار، حیاتی است. بسیاری از شرکت‌ها از تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگانشان می‌خواهند که آن‌ها را برای مقایسه اقدامات مدیریتی‌شان با آن‌هایی که رقبای مستقیمشان محسوب می‌شوند، درجه‌بندی کنند.