زمانی که شرکت تصمیم به جهانی‌شدن بگیرد، چالش اصلی تصمیم‌گیری درباره‌ی این خواهد بود که به کدام کشور یا کشورها وارد شود و به چه ترتیبی. وارد شدن به هر بازار جدید می‌تواند با ریسک همراه باشد و منابعی را که می‌توانست صرف سرمایه‌گذاری استراتژیک درجای دیگر شود، برباید. پیامد اغلب پیش‌بینی‌نشده درزمینهٔ ی گسترش جهانی این است که بازارهای سالم به‌ویژه بازار داخلی با این منحرف شدن منابع، در معرض ریسک قرار می‌گیرند؛ بنابراین بسیار مهم است بازارهایی انتخاب شوند که احتمال موفقیت در آن‌ها بالا و احتمال اتلاف منابع کمترین باشد.
انتخاب بازار با چندین بعد اساسی آغاز می‌شود:
- آیا بازار ازنظر اندازه و رشد جذاب است؟ آیا روندهای بازار مطلوبی وجود دارد؟ چین و هند معمولاً به دلیل اندازه و پتانسیل رشدشان برای بسیاری از شرکت‌ها جذاب هستند.
- آیا شرکت می‌تواند به بازار ارزش اضافه کند؟ آیا محصول و مدل کسب‌وکار نقطه‌ی تمایزی ایجاد می‌کنند که بیانگر منافع مشتری مرتبطی باشد؟ تسکو یک سیستم تحویل در منزل اینترنتی برای خرده‌فروشان خواربار راه‌اندازی کرده است که به بسیاری از بازارها ارزش اضافه می‌کند.
- رقابت چقدر شدید است؟ آیا شرکت‌های دیگر به‌خوبی در میان پیروان وفادار جاافتاده‌اند و آیا خود را به دفاع از جایگاهشان متعهد می‌دانند؟ مسکو خواربارفروش بزرگ بریتانیا، دریافت که گسترش یافتن به فرانسه به دلیل وجود رقبای مطرح غیر جذاب است درحالی‌که رقابت در کشورهای اروپای شرقی دشواری‌های کمتری دارد. درنتیجه، مجارستان اولین کشور اروپائی بود که مسکو به آن وارد شد.
- آیا شرکت می‌تواند مدل کسب‌وکار خود را در کشور جدید پیاده کند یا موانع فرهنگی عملیاتی وجود دارد؟ مارکس و اسپنسر خرده‌فروش انگلیسی کالاهای غذایی، پوشاک و کالاهای عمومی در تلاش برای صادر کردن محصولات، ظاهر و حس فروشگاه‌هایش به اروپا دریافت که این کالاها برای مردم اروپا جذابیت اندکی دارند.
- آیا عدم قطعیت‌های سیاسی ریسک را افزایش می‌دهند؟ علاوه بر ریسک‌های آشکار بی‌ثباتی سیاسی، مسائل و ریزه‌کاری‌های دیگری نیز وجود دارند. کوکاکولا و پپسی در هند با ادعای یک‌نهاد غیردولتی مبنی بر وجود پسماند آفت‌کش‌ها در محصولاتشان غافلگیر شدند. بااینکه این دو شرکت شواهد و مدارکی مبنی بر بی‌اساس بودن این ادعا ارائه کردند اما کسب‌وکارشان دچار ۱۲ درصد افت شد و به وجهه‌شان خدشه‌دار شد.
- آیا می‌توان به حجم مناسب دست‌یافت؟ معمولاً ورود به کشورهایی که فاقد پتانسیل فروش لازم برای پشتیبانی از فعالیت‌های بازاریابی و توزیع موردنیاز برای موفقیت هستند، مصیبت‌بار خواهد بود.
شکست دور از انتظار وال مارت در آلمان، قدرت سه بعد آخر را نشان می‌دهد. این شرکت در سال ۲۰۰۶ پس از چندین اشتباه و قضاوت نادرست به تلاش‌های ۱۰ ساله‌ی خود برای حضور موفق در آلمان پایان داد. به‌عنوان‌مثال مدیرعامل اول تنها به زبان انگلیسی سخن می‌گفت و اصرار داشت که مدیرانش نیز چنین کنند. مدیرعامل بعدی سعی داشت که مدیریت خود را از بریتانیا انجام دهد. ساعت‌های کوتاه خرید در آلمان و این واقعیت که آلمانی‌ها در فروشگاه نیاز به کمک نداشتند تنها چند مورد از شرایطی بوده است که وال مارت در انطباق دادن خود با آن‌ها دچار مشکل شد.
همچنین به نظر می‌رسد که وال مارت رقبای عمده‌ی خود در آلمان را که فضای زیادی برای ارزش‌آفرینی جدید باقی نگذاشته بودند، دست‌کم گرفته بود. درنهایت وال مارت دررسیدن به‌صرفه‌جویی‌هایی ناشی از مقیاس موردنیاز برای توجیه‌پذیر شدن زیرساخت‌هایش شکست خورد. شکست خوردن وال مارت در آلمان و این واقعیت که درجاهای دیگر جهان نیز کسب‌وکاری ضعیف محسوب می‌شود، دشواری‌های صادر کردن مدل‌های کسب‌وکار حتی موفق، به‌ویژه آن مدل‌هایی که مبتنی بر مقیاس هستند را آشکار می‌سازد.
استراتژی ورود ترتیبی به کشورها چند مزیت دربر دارد. تعهد اولیه را کاهش می‌دهد و اجازه می‌دهد محصول و برنامه‌ی بازاریابی بر اساس تجربیات به‌دست‌آمده از کشورهای پیشین بهبود یابند و امکان ایجاد حضوری منطقه‌ای و تدریجی را فراهم می‌آورد. البته سایر عوامل حاکی از این است که گسترش جهانی باید در یک جبهه و به‌صورت هرچه وسیع‌تر انجام پذیرد.
ابتدا اینکه صرفه‌جویی ناشی از مقیاس، عاملی کلیدی برای موفقیت استراتژی‌های جهانی، سریع‌تر محقق و به عاملی تأثیرگذارتر تبدیل می‌شود. دوم از توانائی رقبا در کپی کردن محصولات و جایگاه برند – تهدیدی کاملاً جدی در بیشتر صنایع- جلوگیری می‌شود زیرا مزیت پیشگام بودن در بازارهای بیشتری روی می‌دهد. سوم اینکه استانداردسازی بیشتری امکان‌پذیر خواهد بود به این دلیل که می‌توان آن را پیش از اینکه تصمیمات محلی، برنامه‌های بازاریابی و برندینگ را تکه‌پاره کنند، برنامه‌ریزی کرد.