عصر فرانک لورنزو؛ لورنزو یک استادکار تمام‌وکمال بود که با قرض کردن مقداری پول و همراه سرمایه اندک خود یک خط عظیم هواپیمایی به وجود آورد. او در اواخر ۶۸۹۱ بزرگترین خطوط هواپیمایی جهان خارج از کشورهای کمونیست را در اختیار داشت و از نظر تعداد هواپیما، فقط هواپیمایی ایرفلوت اتحاد جماهیر شوروی بزرگتر از هواپیمایی او بود. شبکه هواپیمایی کنتینانتال، پیپل اکسپرس، فرانتیز و استرن، با فروش سالانه ۸/۶ میلیارد دلار از یک سرمایه‌گذاری کوچک در اینترنشنال ایرلاین در سال ۱۷۹۱ به وجود آمد.
شروع؛ لورنزو بعد از فارغ التحصیلی و دریافت مدرک فوق لیسانس از دانشگاه هاروارد، اولین شغل خود را به عنوان تحلیلگر مالی در ورلد ایرلاین شروع کرد. در سال ۶۶۹۱ با روبروت کارنی، یار دانشگاهی خود یک شرکت مشاور هواپیمایی ایجاد کرد. در سال ۹۶۹۱ آن دو با تامین ۰۰۰۳۵ دلار شرکت سرمایه گذاری جت کاپیتال را ایجاد کردند و با عرضه سهام توانستند ۵/۱ میلیون دلار اضافی به دست آورند. در سال ۱۷۹۱ از جت کاپیتال، برای اصلاح وضع نابسامان تگزاس انترنشنال دعوت شد. آنها با پرداخت ۱/۵ میلیون دلار این شرکت بیمار را خریداری کردند و با برنامه‌ریزی بدهی‌ها و تنظیم سرمایه، این شرکت را احیا کردند و با تامین نقدینگی، هواپیماهای تقریبا فرسوده را بازسازی و کمپانی را مجددا به سوددهی رساندند. لورنزو در سال ۸۷۹۱ در جریان یک جنگ مزایده‌ای نشنال ایرلاین را به پان امریکن با اخذ ۰۴ میلیون دلار سود واگذار کرد. او در ۰۸۹۱ خط هوایی نیویورک و تگزاس را تشکیل داد و در سال ۲۸۹۱ خط هوایی تگزاس کنتینانتال را به قیمت ۴۵۱ میلیون دلار خریداری کرد.
لورنزو چه شخصیت اجرایی داشت؟
گرچه او به عنوان تحلیلگر مالی و آینده نگر شخصیتی بزرگ قلمداد می‌شد ولی در اداره امور اجرایی مشکلات جدی داشت و فرد خوش نام محسوب نمی‌شد. یکی از مدیران سابق او گفت:
«او در ساعت ۵۴/۲۱ با موضوعی موافقت می‌کند ولی نظر او در عصر همان روز تغییریافته است» برنامه‌ریزی‌های متناقض و اجرای ضعیف در کنار رفتارهای تند و موهن او سبب شد که از سال ۳۸۹۱ تا ۳۹۹۱، نه تعویض مدیریت در سطح کنتینانتال به وجود آید.
میراث لورنزو
کنتینانتال در دوران تصدی لورنزو، همواره به عنوان گرو و رهن در تلاشهای او محسوب می‌شد. او در طول تصدی خود دوبار آن را به ورطه بدهی سنگین و ورشکستگی کشاند و تجهیزات و امکانات آنرا مستهلک کرد. خطرناک‌تر اینکه فرهنگ سازمانی بدی را به وجود آورد.در سازمانها بدنامی مدیر، یک مانع عمده محسوب می‌شود. حسن شهرت و خوش نامی در زمینه نیروی انسانی تاثیرات فراتر از سازمان دارد.
صنعت هواپیمائی بیمار
به لحاظ جنگ قیمت، درآمد صنعت هواپیمایی به دلیل اعمال تخفیف، پاسخگوی هزینه‌های بالاسری نبوده و از سال ۰۹۹۱ تا ۲۹۹۱ حتی در شرایط پر بودن مسافر، ۸ میلیارد دلار زیان به وجود آمد. یکی از دلایل زیان، ادامه رکود اقتصادی و ضرورت کاهش پرسنل از طریق بازخریدی و یا بازنشستگی زودرس تعداد زیادی از کارکنان هواپیمایی بود. دلیل دیگر زیان، بدهی ناشی از تحویل هواپیما در دوران رکود بود که خطوط هوایی مختلف در برهه رونق اقتصادی سفارش داده بودند. زیرا در اواخر دهه ۰۹۹۱ تعداد مسافران هواپیمائی سالانه ۰۱ درصد رشد کرد و اکثر هواپیمایی‌ها در پاسخگویی به این رشد فزاینده صدها فروند هواپیمای جت سفارش دادند. اینک تحویل هواپیما در دوره رکود باعث انباشت بدهی شد.
اهمیت فرهنگ مثبت سازمانی
فرهنگ مثبت سازمانی رامی‌توان نظام باورهای عمومی و ارزش‌های مشترک درون سازمانی تعریف کرد که رفتار کارکنان را شکل می‌دهد و در عملکرد سازمان تاثیر زیادی دارد.
هرگاه کارکنان اهداف مورد نظر سازمان خود را بدانند و به معیارهای آن آشنا باشند، احتمال دارد در جهت پشتیبانی از اهداف و معیارها عمل نمایند. هرگاه آنها به این باور برسند که به عنوان جزیی از سازمان محسوب می‌شوند، در آن صورت انگیزه آنها به دلیل مهم تلقی شدن آنها در حیات سازمان، بالا می‌رود.
لورنزو رئیس قبلی کنتینانتال، جو مثبت سازمانی را در مبارزه با اتحادیه کارکنان نابود کرد. بعد از اخراج دسته جمعی، کارکنان جایگزین شده دلایل کمی برای توسعه فرهنگ مثبت داشته و علایق به مدیران به دلیل تعویضهای مکرر لطمه دید. در چنین شرایط، پایین بودن سطح قیمتها نسبت به شرکتهای هواپیمایی دیگر سبب ورشکستگی شد. زیرا کارکنان موجود فاقد چیزی بودند که به وجود آن در سازمان افتخار کنند.
بازگشت بزرگ تحت مدیریت گوردون بتون
در فوریه ۴۹۹۱ گوردون بتون شرکت بوئینگ را جهت تصدی ریاست کنتینانتال ترک کرد. او مشکلات زیادی داشت زیرا شرکت از نظر شاخصهای کیفی وزارت حمل و نقل امریکا به شرح زیر در رتبه دهم قرار داشت:
– درصد پرواز به موقع (پرواز در فاصله حداکثر ۵۱ دقیقه طبق برنامه)
– درصد گم شدن چمدان مسافر (تعداد گم شدن چمدان در بین ۰۰۰۱ مسافر)
– درصد شکایت در ۰۰۱ هزار مسافر
– درصد مسافر اضافی (مسافرانی که علیرغم دارا بودن بلیط به علت نبودن صندلی قادر به سوار شدن به هواپیما نیستند.)
گوردن بعد از نشستن بر مسند ریاست، تغییرات عمده‌ای در سال ۵۹۹۱ در زمینه برنامه‌ریزی به موقع پروازها با تخصیص پاداش جهت رعایت نظم به کارکنان تعیین کرد. نظام حمل و نقل و جابجایی چمدان و بررسی شکایت مسافران را سازماندهی کرد و بدین ترتیب شاخصهای مورد علاقه وزارت حمل و نقل را تغییر داد و در سال ۶۹۹۱ رتبه بهترین را کسب کرد.
او چگونه انجام داد؟
بتون برای ایجاد دگرگونی در سازمان به طور ساده روی عناصر انسانی تاکید کرد. او می‌گوید: «من در ۴۲ اکتبر ۴۹۹۱ کار مهمی در مدیریت هواپیمایی کنتینانتال انجام دادم. من در اولین روز کار خود درها را که قبلا همواره بسته بودند، بازکردم. من ترس از کارکنان نداشتم و درها را باز کرده و خواستم همه این موضوع را بدانند.»
البته روابط اصلاح شده کارکنان نیاز به تحکیم داشت و بتون سعی زیادی به عمل آورد تا روحیه کارکنان را در قالب تیم‌های کاری اعتلا دهد. به همین خاطر پاداشهایی برای کارکنان و خلبانان در نظر گرفت. او تمام رویه‌ها و دستورالعملهای خشک و بی‌روح دوران قبل را سوزاند و این امکان را فراهم کرد که کارکنان از ابتکارات و خلاقیتهای خود بهره بگیرند. ایجاد ارتباطات و اطلاع رسانی بهتر برای حفظ روحیه کارکنان ضروری بود. بنابراین با انتشار بولتن، خبرنامه‌ها، پست الکترونیکی، وسایل سمعی و بصری در محل کار، امکانات لازم را به کارکنان ارائه داد. به اعتقاد بتون خبرهایی که در سرنوشت سازمان تاثیر گذار است باید به کارکنان قبل از سایرین از طریق رسانه‌های مناسب ارائه شود.
بتون تاکید زیاد روی برنامه‌ریزی در مسیرهای پر تقاضا داشت و با حذف پروازهای مسیر کوتاه، رقابت در این زمینه‌ها را که دارای حداقل قیمت یعنی ۵/۴۲ دلار بود رها کرد و با ارائه خدمات بهتر در مسیرهای طولانی، مسافر زیادی جلب کرد. در این راستا، کمپانی در جهت بهبود روابط با آژانس‌های مسافری ضمن پوزش از طرز برخوردهای گذشته، یک رابطه جدید را توأم با مشارکت و سود رسانی در جلب مسافر ایجاد کرد. کمپانی از آژانس‌های مسافربری لیست مسافران پر سفر را گرفته و با ارسال نامه از‌آنها برای ارائه خدمات بهتر و بیشتر نظر خواهی کرد. متعاقب این اقدام، مشتریان زیادی برای استفاده از امکانات بلیطهای درجه یک در مسیرهای خاص و طولانی به سمت کمپانی سوق پیدا کردند. تخفیفهای خاص علاوه بر حق کمیسیون‌های جاری برای آژانس‌های تلاشگر برای جذب مسافر در نظر گرفته شد.
دگرگونی سریع
چگونه یک شرکت با سوء شهرت می‌تواند در یک فاصله زمانی کوتاه دگرگون شده و به بهترین تبدیل شود؟ این موضوع شاید برای کسانی که به طور سنتی فکر می‌کنند. دشوار باشد. ولی عقل سلیم امکان دگرگونی سریع و سهل را در شرایط وجود یک رهبریت عاقل در کنار کمی شانس تایید می‌کند. گواه این ادعا عملکرد بتون در دگرگونی وضعیت کنتینانتال است. بنابراین امکان دگرگونی سریع در سایر سازمانهای گرفتار مشکلات می‌تواند وجود داشته باشد.
بتون ثابت کرد که در ارتقای علایق و جلب نظر مساعد کارکنان بسیار استاد است. او تعدادی از مدیران را که رفتاری مشابه لورنز و با کارکنان داشتند در فاصله کوتاه بر کنار کرد. مشی و سیاست درهای باز او، کارکنان را ترغیب کرد تا با مدیریت در اداره بهتر امور همکاری کنند. علاوه بر درهای باز، اطلاع رسانی درون سازمانی او نیز حائز اهمیت است.
بتون با تهیه برنامه‌های انگیزشی مناسب روحیه همکاری در کارکنان را بالا برد وبا ایجاد جو مثبت برای کارهای گروهی دگرگونی اساسی در فاصله زمانی کوتاه را میسر ساخت.
آسیبی به نام استراتژی ناهمگون
ممکن است لورنزو با برنامه‌ریزی خشک و اجراهای ضعیف و تاکید بی‌روح روی استراتژی و اهداف تعیین شده، در ظاهر امر نوعی ثبات سازمانی و یا نظم در کارکنان و یا مشتریان به وجود آورده باشد ولی این گونه هدف گذاری و تعیین استراتژی با توجه به جمیع شرایط رقابتی و تاثیر متغیرهای محیطی باید مورد بازنگری اساسی واقع شود تا جو مثبت سازمانی و آمادگی برای انعطاف سریع حاصل شود.
وارث یک بازار راکد
بتون وارث یک شرکت هواپیمایی با قیمت پایین بود. ولی او عقیده داشت که یک شرکت هواپیمایی می‌تواند قیمت را پایین بیاورد ولی کسی سوار هواپیمای او نمی‌شود.« شما می‌توانید پیتزا را ارزان کنید ولی کسی آنرا نمی‌خورد».
رقابت صرفا بر مبنای قیمت نازل، بنیان شرکتها را در معرض خطر قرار می‌دهد. زیرا کاهش قیمت در رقابت بسیار آسان است. هر رقیب می‌تواند این کار را برای جلب رضایت مشتری انجام دهد. ولی رقابت در عرصه‌های دیگر نظیر خدمات بهتر، کیفیت محصول، وجهه عمومی و یا حسن شهرت، بسیار سخت بوده و با این فاکتورها می‌توان مشتریان زیادی را جلب کرد.
ترجمه و تلخیص : مرتضی شانی